När AG Lafley tog över rodret som vd för det multinationella konsumentproduktföretaget Procter & Gamble gjorde han ett uttalande som ansågs mycket visionärt för sin tid. Han slog fast att åtminstone hälften av alla produkt­idéer hos Procter & Gamble skulle komma från externa källor vid slutet av årtiondet.

År 2000 ansågs en sådan idé som väldigt nyskapande. Men i själva verket var det bara en logisk följd av att de dagar då man kunde nå framgång genom att enbart satsa på internt framtagna och unika produkter var räknade.

Procter & Gamble är känt som ett innovativt företag. Idag lägger man 3,4 procent av omsättningen på forskning och utveckling, vilket är mer än dubbelt så mycket som snittet i konsumentproduktbranschen, 1,6 procent. Men det är ändå 30 procent mindre än för sju år sedan då Lafley tog vid – helt i linje med hans strategi. Stora investeringar i forskning och utveckling garanterar nämligen inte framgång. Vad som däremot är viktigt är hur produktiva investeringarna är – det vill säga hur många av företagets idéer som kan omsättas till lönsamma produkter, så kallade ”hits”.

Procter & Gamble, sokm står bakom välkända produkter som Pampers blöjor och tvättmedlet Ariel, uppskattar sin andel ”hits” till 80 procent – vilket är ganska bra, speciellt som snittet i branschen ligger på 30 procent, enligt ACNielsen. Men de verkligt innovativa storsäljarna, som inte bara är nya varianter av befintliga produkter, är relativt få. Något som gäller hela branschen för konsumentprodukter. Enligt marknadsundersökningsföretaget Productscan var bara 484 produkter av de 10 649 som lanserades 2005 riktiga innovationer vad gäller teknisk eller kemisk sammansättning.

Och kreativiteten är överlag på nedgång. Enligt McKinsey stod de sju största konsumentproduktföretagen, där Procter & Gamble och konkurrenten Uni­lever ingår, för bara fem procent av alla patentansökningar för tvättmedel och städprodukter mellan 2000 och 2005.

Det är därför inte konstigt att det 170 år gamla tillverkningsföretaget har kämpat hårt för att öka produktiviteten inom sin forskning sedan Lafley blev vd.

Samarbetsmål i sikte

År 2007 är AG Lafleys mål helt klart i sikte. Idag utvecklas 35 procent av Procter & Gambles nya produkter med extern hjälp. Men företaget har behövt göra mer än så. Inte minst har man fått frångå sin smått perfektionistiska inställning till forskning.
– Att ändra den inställningen tog tid, säger Steve David, som gick i pension 2005 efter 34 år på Procter & Gamble, varav de fem sista åren som CIO, och som idag är rådgivare hos Boston Consulting Group.

Han berättar att ett första steg var att börja belöna forskare som genomförde försöksperioden snabbare än planerat.
– Målet var att uppmuntra människor att misslyckas ofta, men på ett tidigt stadium. Så att om en idé inte fungerade skulle de kunna överge den eller låta någon annan organisation överta den, säger Steve David.

Det ökade antalet idéer som skulle testas och den snabbare testfasen gjorde emellertid att hanteringen av forsknings- och utvecklingsprocessen blev allt mer komplex.

Och den nya samarbetsstrategin har knappast gjort den saken enklare.

Förutom den egna forsknings- och utvecklingsorganisationen med 8 000 forskare på 28 platser världen över, har Procter & Gamble också outsourcat delar av forsknings- och utvecklingsprocesserna, exempelvis rutinmässiga kemiska labbexperiment, till länder med lägre kostnader. Dessutom har man börjat samarbeta allt mer med externa teknikföretag som kommer med nya produktidéer. De ar­betar med Procter & Gambles forskare eller utvecklar egna produkter med ekonomiskt stöd och vägledning från Procter & Gamble.

Slutligen använder företaget sitt interna nätverk och internet för att kommunicera med andra forskare som hjälper till att lösa problem som ligger i vägen för nya produkter – exempelvis kemiska formler. Att koordinera arbetet är viktigt för att allt ska löpa smidigt.
– Vi måste organisera vår globala forskning och utveckling som om vi allesammans jobbade i samma byggnad, säger Keith Caserta, biträdande direktör och chef för forskning och utveckling hos Procter & Gamble.

Och det är förstås här IT och CIO kommer in i bilden. Som samordnare av alla grupper.
– Att ha en öppen idéhanteringsprocess innebär en ökad uppdelning och konfliktbenägenhet, konstaterar Nadi Radjou, vice vd hos undersökningsföretaget Forrester.

Nya krav på IT-sidan

Om IT ska göra innovationshanteringen mindre komplex hos ett så stort företag som Procter & Gamble så måste tekniken uppfylla ett antal hårda krav. Det första är flexibilitet.
– Vi behöver ett IT-system som är tillräckligt flexibelt för att uppfylla ett antal varierande verksamhetskrav, eftersom våra produkter både kan vara kemiska, biologiska och olika kombinationer, säger Keith Caserta.

Det andra kravet är skalbarhet. Tekniken måste kunna nyttjas av tusentals användare i globala installationer. Och slutligen måste den erbjuda samarbetsmöjligheter.

För att uppfylla alla dessa krav testar Procter & Gamble just nu ett system för hantering av produktlivscykler, PLM, från leverantören USG i försöksdelen av alla forsknings- och utvecklingsprocesser. Ett PLM-system kan enklast beskrivas som ett ERP-system för produktutveckling och i det pilotförsök som pågår används systemet för att lagra och dela forskarnas labbanteckningar.

Om systemet rullas ut i full skala kommer dessa anteckningar att kunna delas av alla forskare på alla Procter & Gambles globala labb, samt av alla underleverantörer.

Projektet reflekterar Procter & Gambles stora satsning på att skapa en sammanlänkad, global innovationsprocess. Men det är inte helt lätt att få acceptans bland forskarna.

Forskarna gör motstånd

Många forskare ser varje försök att standardisera forskningsprocessen som ett direkt hot mot deras kreativitet – även om de kan se fördelarna med att dela information.
– De sätter sig emot alla former av förändringar och om de tror att något kommer att begränsa deras frihet kommer de att kämpa emot, skämtar Charlie Cruze, systemansvarig hos Procter & Gamble Pharmaceuticals, som själv tidigare har arbetat som forskare.

Motståndet har i vissa fall gått så långt att det är löjligt. Vissa forskare dokumenterar sina försök med hjälp av Microsoft Office och klistrar sedan in utskrifter av dokumentationen, sida för sida, i sina anteckningsböcker, med mer eller mindre skrynkligt resultat. Inte lika lustigt är att anteckningsböckerna ofta står och samlar damm i någon forskares bokhylla, samtidigt som andra forskare ovetande utför samma arbete. Eller också försvinner anteckningarna bort från företaget i månader, ibland i åratal, när jurister behöver informationen som bevis i olika patentmål.

För att minska motståndet görs anteckningarna idag tillgängliga för personer som arbetar långt från forskningen, exempelvis tekniker som arbetar med produktutveckling, samtidigt som andra, som är mindre involverade i utvecklingsprocessen, exempelvis jurister, kan få tillgång till information utan att kunna ta bort den från systemet.
Minst lika viktiga är de subtila försök som har gjorts för att automatisera själva forskningsprocessen. Till exempel har man tagit fram mallar som automatiskt visar forskarens namn och projekt, vilket gör att forskarna slipper utföra vissa rutinuppgifter. Det banar, i sin tur, väg för acceptans av ytterligare standardisering av processer längre fram.
– Vi kan skapa mallar för försök som innehåller många upprepade moment, så att de bara behöver fylla i siffrorna, säger Cruze.

Pilotprojektet är litet, idag deltar bara 75 forskare i USA och övriga världen. Saker och ting kan förändras när systemet ska användas i full skala, målet är 5 500 personer globalt. Samtidigt kan det kanske vara svårt att skapa en plattform som uppfyller kraven hos allt från bioteknikforskare till blöjdesigners.
– Att gå från idé hela vägen fram till dess att en produkt ska tas bort från marknaden handlar om ett långt tidsperspektiv, och det kanske är att gapa över för mycket, säger Robert Cooper, som är professor i marknadsföring vid DeGroote School of Business vid McMaster University.
– Jag är skeptisk och tror inte att de kan koppla samman allt, fortsätter han.

Men vinsterna är stora. Förbättrad produktivitet och snabbare tempo på ett tidigt stadium kan påverka alla på företaget.
– Om man kan öka produktiviteten redan på idéstadiet, ökar möjligheterna att lyckas längre fram, avslutar Keith Caserta.

Av Christopher Koch (översättning: Lotta Kempe). Ur CIO 5–6/2007.