Av
Egentligen är det inte särskilt svårt att förstå varför missnöjet är så stort. Det handlar helt enkelt om att många företag som outsourcar försöker få bättre service, ofta till en lägre kostnad, än vad de kan få om de gör jobbet själva. Leverantören, å andra sidan, vill göra en ekonomisk vinst på det hela. Dessa två motsatsförhållanden gör att relationen mellan säljare och köpare måste hanteras ytterst varsamt. I praktiken handlar det om att upprätta en djup kontakt med ständiga avstämningar. Något som Christer Jönsson på Mercuri Urval är väl förtrogen med.
– Utöver de kvartalsmöten vi har på ledningsnivå och våra projektledares veckomöten så har jag daglig kontakt med vår outsourcingpartner. Dessutom pågår en daglig kontakt på teknisk nivå mellan dem som övervakar systemen, säger han.
På Malmö Aviation har Torbjörn Olsson till och med i kontraktet fått på pränt exakt vilken typ av möten man ska ha med leverantören och på vilka nivåer.
– I det här samarbetet lever vi efter devisen hellre ett möte för mycket än för lite, säger han och betonar även han att det är en partner man skaffar, inte en leverantör.
Viktigt med styrning
Vikten av tydlig styrning och förmågan att hantera relationer på ett bra sätt kan inte underskattas i outsourcingsammanhang. Enligt de två Gartneranalytikerna Abbey Young och Linda Cohen som skrivit boken ”Multisourcing” är dessa faktorer de enskilt mest avgörande för ett framgångsrikt samarbete. De flesta företag vet egentligen om det här. Men få har tagit konsekvensensen och definierat strategier för styrning och relationshantering då de kliver in i en outsourcingrelation.
Också Accenture pekar i sin nordiska rapport på vikten av att ha en tydlig styrmodell på plats från starten. Men allra viktigast är att behålla tillräckligt med kompetens internt för att hantera leverantören, det vill säga att ha en rätt dimensionerad beställargrupp som sköter själva styrningen.
Hur mycket får den då kosta? Det finns naturligtvis inget självklart svar på den frågan. Allt beror på förutsättningarna, men enligt Gartner kan en tumregel vara att avsätta minst fyra procent av IT-budgeten till den interna beställarorganisationen.
Jens Nielsen på ABB Sverige erkänner att han från början underdimensionerade den beställarorganisation som behövdes för att hantera samarbetet med Capgemini.
– Egentligen var det för få av allt, arkitekter, inköpare et cetera. Men man ska alltid starta i lite för liten skala. Det tvingar fram prioritet och det är lättare att utöka än att dra ner, säger Nielsen.
Läs mer:
– Utöver de kvartalsmöten vi har på ledningsnivå och våra projektledares veckomöten så har jag daglig kontakt med vår outsourcingpartner. Dessutom pågår en daglig kontakt på teknisk nivå mellan dem som övervakar systemen, säger han.
På Malmö Aviation har Torbjörn Olsson till och med i kontraktet fått på pränt exakt vilken typ av möten man ska ha med leverantören och på vilka nivåer.
– I det här samarbetet lever vi efter devisen hellre ett möte för mycket än för lite, säger han och betonar även han att det är en partner man skaffar, inte en leverantör.
Viktigt med styrning
Vikten av tydlig styrning och förmågan att hantera relationer på ett bra sätt kan inte underskattas i outsourcingsammanhang. Enligt de två Gartneranalytikerna Abbey Young och Linda Cohen som skrivit boken ”Multisourcing” är dessa faktorer de enskilt mest avgörande för ett framgångsrikt samarbete. De flesta företag vet egentligen om det här. Men få har tagit konsekvensensen och definierat strategier för styrning och relationshantering då de kliver in i en outsourcingrelation.
Också Accenture pekar i sin nordiska rapport på vikten av att ha en tydlig styrmodell på plats från starten. Men allra viktigast är att behålla tillräckligt med kompetens internt för att hantera leverantören, det vill säga att ha en rätt dimensionerad beställargrupp som sköter själva styrningen.
Hur mycket får den då kosta? Det finns naturligtvis inget självklart svar på den frågan. Allt beror på förutsättningarna, men enligt Gartner kan en tumregel vara att avsätta minst fyra procent av IT-budgeten till den interna beställarorganisationen.
Jens Nielsen på ABB Sverige erkänner att han från början underdimensionerade den beställarorganisation som behövdes för att hantera samarbetet med Capgemini.
– Egentligen var det för få av allt, arkitekter, inköpare et cetera. Men man ska alltid starta i lite för liten skala. Det tvingar fram prioritet och det är lättare att utöka än att dra ner, säger Nielsen.
Läs mer:
- Så lyckas du med outsourcing - och behåller din inre frid
- Viktiga strategier
- Tydliga förväntningar
- Säkerhet och innovationer
- Fastställ baseline
- Tydlig kommunikation
- Dokumentera allt
- Indien är förstahandsvalet
- Kortare kontrakt
- SLA:ernas död?
- Relevant missnöje
- Multisourcing slitet uttryck
Den här artikeln har 0 kommentarer:
Håll koll med våra
I IDG:s stora pdf-shop kan du köpa artiklar och hela tidningar i digitalt format.