Resultat: projektet var inte klart när fabriken stod färdig, utan först när den var i produktion. Komplett med försörjningskedja, informationsflöde, utbildad personal och så vidare. 

När man beskriver det här för juniora projektledare brukar de inte förstå skillnaden. Men en senior projektledare ser direkt att det ändrar dynamiken i hela projektet. Måtten på framgång är helt andra, och det påverkar varje beslut på vägen – man ska inte bara leverera en lösning, man ska få den att funka också. 

Det här extra ”få den att funka också” färgar hela projektet. Den stora skillnaden mellan ”tegelfabriken” och ”fabriken som gör tegel” är att den senare gör det som är själva poängen med en tegelfabrik – den skapar intäkter. 

De senaste tre åren har vi forskat på över 60 projekt för att se vad de levererar för värde, och varför de inte levererar lika mycket som företagen har föreställt sig. I varje enskilt fall har det berott på att projektet fokuserar på fel mål. Man bygger ”tegelfabriker” när det som behövs är ”fabriker som gör tegel”.
Det är tydligt att de flesta företag saknar effektiva processer för att identifera mål. 

Ett annat fall ur verkligheten: Ett B2B-projekt numrerade om alla leverantörer – i vissa dokument och från ett visst datum. Projektet resulterade i ett brev till varje leverantör som upplyste om det nya numret, samt om var och när det skulle användas. Sedan tyckte projektteamet att det var klart. Men verksamheten höll inte med. Målet var inte nått förrän de nya numren användes korrekt och genomgående.

Det är sällan sådant här är projektets fel. Ofta är det verksamheten som definierar målen fel. Ett exempel: om verksamheten ställer upp som mål ”att ha bara ett ekonomisystem” så är det fel mål. 

Inget företag finns till för att ha bara ett ekonomisystem. Frågan är varför. Då kan svaret bli att målet är att få ner överlappningen, dubbelarbetet och tidsåtgången som följer av dubbla system. Och igen, varför? Kanske för att eliminera felen som uppstår och ge ledningen snabbare och enklare åtkomst till de siffror som behövs för att leda företaget. 

Och ännu en gång: varför? För att klara oss i konkurrensen, eftersom vi inte kan lita på de siffror vi får på ledningsmötena idag – det är för många källor, för många olika definitioner. Informationsflödet är så dåligt att vi missar verkliga tillfällen att växa och hänger med dåligt när marknaden vänder. Detta är de verkliga målen som måste identifieras. 

Så i det här fallet är ett framgångsrikt resultat att ”vi har ett enda informationsflöde som ger ledningen snabba och pålitliga beslutsunderlag, med 20 procent mindre arbetsbörda, kostnad och felkällor än idag.” Det kan mätas och besvaras med ja eller nej. 

Jämför det måttet på framgång med att ”ha bara ett ekonomisystem”. Det är lätt att se hur projeket kan få ner ekonomisystemen till ett enda men ändå bli ännu ett i raden av misslyckade IT-projekt. 

Sist men inte minst: ett projekt som ”ger ledningen snabba och pålitliga beslutsunderlag” är sällan mer än 10 procent dyrare än ett projekt som levererar ”bara ett ekonomisystem”. Men det skapar oftast mer än 100 procent större värde. 

Alltså: Se till att fokusera hela projektet på att nå affärsmålen – det tillstånd affässidan vill uppnå. Det är de som driver vinsterna. Jobba nära verksamheten så att det blir rätt affärsmå