Det första problemet är tajmingen. På 90-talet var det många projekt som hade sådana problem med omfattning och kravdefinitioner att de höll på i all evighet utan att komma någonstans, eller så käkade de upp pengarna innan de ens var finansierade.
För att få stopp på detta prioriterade man upp business caset. Tyvärr för högt upp – före kravdefintionsprocessen. Så innan man visste exakt vad man ville ha ut av projektet hade man tänkt att man skulle ha ett åtminstone ganska rättvisande business case.
Resultat: antingen jackar man upp kostnaderna så högt det går, för att vara på den säkra sidan, eller så underskattar man kostnaderna, med följden att projektet ”drar över budget”. Hur många brasklappar du än lägger in kan du nämligen räkna med att allt folk kommer ihåg är själva siffran. Och när den dras över heter det att projektledningen är dålig, inte att siffran tvingades fram för fort.
Just därför valde många det första alternativet, och tog i o rdentligt. Men så snart den siffran blev godkänd förvandlades den från ett budgettak till en summa som skulle spenderas.
I en färsk undersökning av godkända business case över tio-miljonersstrecket i ett stort företag fann vi att hela 87 procent aldrig borde ha godkänts.
Direkt i business caset fanns alla ledtrådar om att projektet var bortom kontroll, att lösningen inte skulle fungera, behovet saknades helt och så vidare. Men allt det missades i utvärderingen.
Att kritiskt utvärdera business case gör ingen populär. Om inte annat för att lägger en tung bevisbörda på dem som kommer med förslaget.
Men att inte göra det är värre. Släpper man igenom slarviga business case uppmuntrar det till ännu mer slarv, med sämre och sämre resultat som följd. Vissa projektledare kan till och med tycka att luddiga business case ligger i deras intresse – projektet går igenom och de har jobbet säkrat. Det måste stävjas.
Det är lätt hänt att business case-formatet blir för detaljerat, men ett bra sådant format ska hjälpa teamet att definiera exakt varför företaget ska lägga pengar på ett visst projekt, och visa vad företaget får tillbaka.
Alltså: Ta fram ett bra business case som tydligt förklarar varför projektet finns och vad det är värt, som maximerar det värdet och sätter upp era mått på framgång. Det blir kontraktet mellan finansiär och verksamhet, och det definierar värdet som ska levereras.
För att få stopp på detta prioriterade man upp business caset. Tyvärr för högt upp – före kravdefintionsprocessen. Så innan man visste exakt vad man ville ha ut av projektet hade man tänkt att man skulle ha ett åtminstone ganska rättvisande business case.
Resultat: antingen jackar man upp kostnaderna så högt det går, för att vara på den säkra sidan, eller så underskattar man kostnaderna, med följden att projektet ”drar över budget”. Hur många brasklappar du än lägger in kan du nämligen räkna med att allt folk kommer ihåg är själva siffran. Och när den dras över heter det att projektledningen är dålig, inte att siffran tvingades fram för fort.
Just därför valde många det första alternativet, och tog i o rdentligt. Men så snart den siffran blev godkänd förvandlades den från ett budgettak till en summa som skulle spenderas.
I en färsk undersökning av godkända business case över tio-miljonersstrecket i ett stort företag fann vi att hela 87 procent aldrig borde ha godkänts.
Direkt i business caset fanns alla ledtrådar om att projektet var bortom kontroll, att lösningen inte skulle fungera, behovet saknades helt och så vidare. Men allt det missades i utvärderingen.
Att kritiskt utvärdera business case gör ingen populär. Om inte annat för att lägger en tung bevisbörda på dem som kommer med förslaget.
Men att inte göra det är värre. Släpper man igenom slarviga business case uppmuntrar det till ännu mer slarv, med sämre och sämre resultat som följd. Vissa projektledare kan till och med tycka att luddiga business case ligger i deras intresse – projektet går igenom och de har jobbet säkrat. Det måste stävjas.
Det är lätt hänt att business case-formatet blir för detaljerat, men ett bra sådant format ska hjälpa teamet att definiera exakt varför företaget ska lägga pengar på ett visst projekt, och visa vad företaget får tillbaka.
Alltså: Ta fram ett bra business case som tydligt förklarar varför projektet finns och vad det är värt, som maximerar det värdet och sätter upp era mått på framgång. Det blir kontraktet mellan finansiär och verksamhet, och det definierar värdet som ska levereras.
Gratis nyhetsbrev
