Det var bara en grupp som inte hängde med i resonemanget. De som ingick i den kom från en systemleverantör och vägrade planera baklänges – framlängesplanering var det enda man kunde och litade på. Vid tretiden på eftermiddagen lyckades vi övertala dem.
Halv fyra var de sålda på idén och gick tillbaka till sitt företag och ändrade hela dess arbetssätt. Att planera framlänges är intuitivt. ”Vad behöver vi göra först? Vad behöver vi göra sedan?”, tills man har en sekventiell att göra-lista. Nackdelen är att det brukar resultera i alldeles för mycket jobb mot slutet av projektet, särskilt om det finns en deadline.
Baklängesplanering råder bot på det. Och fäster uppmärksamheten på det som måste tas itu med tidigt, eftersom det påverkar aktiviteter nedströms.
Ett annat vanligt misstag är att förlora sig i detaljer på ett tidigt stadium. Om du har 3000 punkter på agendan månad två är du överhopad. Koncentrera dig på övergripande aktiviteter, max 100–200 stycken, och bryt upp dem i detaljer när du kommer dit.
Ett annat är att glömma bort det viktigaste. Det behövs mer än en ”vision” eller ”desired business outcomes”, det krävs designparametrar och andra riktlinjer för att din plan ska
leverera det verksamheten förväntar sig.
Ett exempel igen: ett projekt som automatiserade vissa processer och måste utbilda viss personal på det nya systemet. Måttet på framgång från projektets sida var att personalen lärde sig handha systemet.
Men från verksamhetssidan ingick också att personalen trivdes med de nya arbetsuppgifterna, att det fanns möjlighet att avancera, och att pressen inte ökade på dem. Inte riktigt – inte alls – samma sak. Sådant kan göra hela skillnaden mellan ett projekt som ses som misslyckat och ett som ses som lyckat. Minns att skillnadne mellan misslyckade och lyckade projekt lyckas ligger i betraktarens öga. Och att det är verksamheten som är betraktaren.
Alltså: Börja med affärsmålen och planera baklänges så att du identiferar allt som behövs och inte blir sittande med för mycket sista månaden. Då vet alla också från början vad som måste göras för att leverera varje enskild vinst.
Halv fyra var de sålda på idén och gick tillbaka till sitt företag och ändrade hela dess arbetssätt. Att planera framlänges är intuitivt. ”Vad behöver vi göra först? Vad behöver vi göra sedan?”, tills man har en sekventiell att göra-lista. Nackdelen är att det brukar resultera i alldeles för mycket jobb mot slutet av projektet, särskilt om det finns en deadline.
Baklängesplanering råder bot på det. Och fäster uppmärksamheten på det som måste tas itu med tidigt, eftersom det påverkar aktiviteter nedströms.
Ett annat vanligt misstag är att förlora sig i detaljer på ett tidigt stadium. Om du har 3000 punkter på agendan månad två är du överhopad. Koncentrera dig på övergripande aktiviteter, max 100–200 stycken, och bryt upp dem i detaljer när du kommer dit.
Ett annat är att glömma bort det viktigaste. Det behövs mer än en ”vision” eller ”desired business outcomes”, det krävs designparametrar och andra riktlinjer för att din plan ska
leverera det verksamheten förväntar sig.
Ett exempel igen: ett projekt som automatiserade vissa processer och måste utbilda viss personal på det nya systemet. Måttet på framgång från projektets sida var att personalen lärde sig handha systemet.
Men från verksamhetssidan ingick också att personalen trivdes med de nya arbetsuppgifterna, att det fanns möjlighet att avancera, och att pressen inte ökade på dem. Inte riktigt – inte alls – samma sak. Sådant kan göra hela skillnaden mellan ett projekt som ses som misslyckat och ett som ses som lyckat. Minns att skillnadne mellan misslyckade och lyckade projekt lyckas ligger i betraktarens öga. Och att det är verksamheten som är betraktaren.
Alltså: Börja med affärsmålen och planera baklänges så att du identiferar allt som behövs och inte blir sittande med för mycket sista månaden. Då vet alla också från början vad som måste göras för att leverera varje enskild vinst.
Gratis nyhetsbrev
