Den indiska järnvägsjätten Indian Railways är med sina 1,4 miljoner anställda en av världens största arbetsgivare. Nu datoriseras verksamheten i snabb takt. SS Mathurs är IT-arkitekt och CIO och till sin hjälp har han 830 IT-proffs. Väldigt lite, tycker han, för att betjäna den gigantiska organisationen. Och det har han nog rätt i. De närmaste åren väntar sig SS Mathurs dock att antalet anställda på IT-sidan ska flerdubblas. 

– 2012 räknar jag med att vi kommer att ha 450 000 IT-användare i organisationen. Då krävs 2 500 IT-proffs och 250 projektledare på IT-avdelningen. Dessutom behövs 40 000 IT-personal ute i verksamheten som sköter utrustningen. Det är den prognos jag jobbar utifrån, säger han.

SS Mathurs är noga med att betona att han inte är ensam CIO på Indian Railways. I en så stor organisation finns en hel grupp CIO:er inom Cris, Center for Railway Information Systems, vilket är Indian Railways IT-avdelning. SS Mathurs ansvar är att planera IT-infrastrukturen för jätteorganisationen som ska se till att 15 000 tåg varje dag kan rulla smärtfritt över 7 000 stationer på 63 000 kilometer räls. 

De 830 personer som jobbar i Cris blekgula byråkratkorridorer i en tjusig del av Indiens huvudstad New Delhi är nu inte hela sanningen om Indian railways IT. De utgör i själva verket en mindre andel av IT-personalen på hela företaget. Cris ansvarar för utveckling och teknisk support, men ute i verksamheten sitter ytterligare närmare 3 000 personer som har IT som sitt huvudsakliga arbetsområde. 

På Indian Railways är man noga med att IT-utrustningen ska driftas och underhållas ute i verksamheten, inte av IT-avdelningen. Dessutom flyttar man personal mellan affärsverksamheten och IT regelbundet. 

– Att personal går fram och tillbaka mellan affärssidan och IT gör att IT aldrig blir separerat från affärerna. Det tar visserligen längre tid att lära upp folk på det sättet, men vi vill inte att IT-organisationen ska bli en avskild enhet. Alla toppchefer inom Cris kommer från affärssidan, säger SS Mathurs. 

Den bakgrunden har han även själv. SS Mathurs har 22 års erfarenhet inom Indian Railways och har varit på Cris i två av dem. IT har han jobbat med i olika former i 20 år. 1988 ingick han i IT-gruppen på en fabrik som tillverkade tågvagnar. Sedan gick han tillbaka till affärssidan, för att små småningom återvända till IT-området som CIO för den enhet som arbetar med fraktcontainrar. Hans nuvarande arkitekturuppdrag har ett långsiktigt fokus, något han från början inte tyckte var särskilt roligt. 

– Jag tyckte att det var för tekniskt och för abstrakt. Men nu inser jag att det är helt nödvändigt för IT-verksamheten i ett så här stort företag. Indian Railways är som en stor oljetanker. Vill du vända tankern måste du planera det långt i förväg. Vi är ingen snabbrörlig motorbåt, men vi har stor tyngd och vi kan förflytta oss ganska snabbt när det är nödvändigt.

IT-arbetet har historiskt inte gått särskilt snabbt inom Indian Railways. Mycket arbete sköts fortfarande manuellt – när man köper en tågbiljett i Indien är köerna plågsamt långsamma och små, detaljerade pappersformulär med information om alla resenärer ska fyllas i och lämnas in. Men nu har IT fått upp farten. Trycket ökar, både från kunderna och från allt mer IT-vana anställda, berättar SS Mathurs. 

– För tio år sedan var vi tvungna att ge vår personal grundläggande IT-utbildning när vi införde nya system. Nu finns en helt annan kunskapsnivå. När jag skulle lära upp en äldre herre såg jag till min förvåning att han skrev obehindrat på tangentbordet. Var har du lärt dig det, undrade jag. Han berättade att hans son jobbar på Microsoft i Seattle och hade köpt en dator till honom för att kunna hålla mejlkontakt. 

Datorkunskapen ser annorlunda ut idag, säger SS Mathurs.
Att tillfredsställa suget efter IT-verktyg hos kunder och personal är en av de utmaningar som SS Mathurs och Cris står inför idag. En annan, och tyngre, är att efterfrågan på transporter växer med hög takt i Indien. På passagerarsidan var tillväxten ungefär 4-5 procent om året fram till för fem år sedan. Nu har tillväxttakten ökat till 7-8 procent. På godssidan har tillväxten stigit från 6-7 procent till 9-10. 

Ändå ökar transporterna i allmänhet i Indien mer än så. Man brukar räkna med att transporttillväxten är 1,5 gånger BNP-tillväxten berättar SS Mathurs. I Indien har BNP vuxit med cirka 9 procent de senaste åren, men Indian Railways tillväxttakt har inte hållit jämna steg. Järnvägen har tappat marknadsandelar. 

– För 40 år sedan hade järnvägarna 75 procents marknadsandel på transporter. I dag är vi nere på 40 procent. Vi vill ta tillbaka andelar och ska därför utöka kapaciteten genom att bättra på spåren. Men också genom att använda IT för att utnyttja resurserna bättre. IT är på väg att bli en väldigt viktig del av Indian Railways verksamhet, säger han.

En annan utmaning för SS Mathurs är att kundernas förväntningar har ökat. Inom godstrafiken, som är Indian Railways största inkomstkälla, ökar kraven på snabbhet och punktlighet, egenskaper som är relativt ovanliga i Indien. 

– Förut kunde gods vara på väg i en månad, och det var okej. Nu vill kunderna att godset ska levereras inom 5-6 dagar och de kräver bättre kontroll, säger SS Mathurs. För att få trafiken att flyta optimalt har Cris utvecklat ett system som identifierar flaskhalsar och visar var investeringar behövs. Ansvarig för projektet är Badri Narayan, även han en del av CIO-gruppen på Cris. Hans titel är chef för forsknings- och utvecklingsgruppen, FoU, vilket han själv tycker är lite missvisande. 

– Vi håller på att lägga grunden för en FoU-avdelning. I dagsläget har Indian Railways inga möjligheter att göra den typen av arbete, eller samarbeta med andra parter inom forskning och utveckling. Men vårt mål är att kunna samarbeta främst med forskningsinstitut, men på sikt även med privata företag om utvecklingsprojekt, säger Badri Narayan. 

Den nya FoU-miljön ska bland annat göra det möjligt att göra tester, utan risk för stora konsekvenser om testen misslyckas.
– Vi vill ha bättre möjligheter att driva pilotprojekt än vi har idag – inom IT har du oftast inte facit, och vi vill kunna experimentera, säger Badri Narayan. 

När CIO Sweden frågar SS Mathurs om han sitter i ledningsgruppen blir svaret nej, men däremot är han en av de 2 500 högsta cheferna på företaget. Hans chef i sin tur – högste chefen för IT-organisationen Cris – finns i topp 60-skiktet tillsammans med cheferna för de 16 regionala järnvägsavdelningarna och cheferna för alla produktionsenheter.

I den allra högsta ledningen finns ingen från IT-sidan. Men det beror inte på någon nedprioritering av IT-frågor. Det handlar istället om att IT-folket har för kort erfarenhet. Den första datoriseringen, den av biljettsystemet, sattes igång för drygt 20 år sedan, vilket är kort tid med Indian Railways mått räknat. 

– IT-killarna på Indian Railways har bara 20 års erfarenhet. Det krävs 30-35 års erfarenhet för att komma upp i högsta ledningen. Det är nackdelen med den här organisationen! säger SS Mathurs och skrattar. 

Bland de stora projekt som den ”unga” IT-avdelningen rullar ut just nu finns bland annat ett smart verktyg för biljettförsäljningen, som i realtid hittar tomma platser för att maximera antalet sålda biljetter. Indian Railways har inga svårigheter att fylla sina tåg – tvärtom är det ofta platsbrist och man använder ett kösystem för att fylla platser när avbokningar sker. 

Men eftersom man kan avboka biljetter så sent som tre timmar efter avfärd står ändå platser tomma i onödan. Med det nya verktyget ska alla platser kunna fyllas mellan alla stationer. Tågpersonalen ska utrustas med gprs-uppkopplade handdatorer som de har med sig på tågen så att de i
realtid kan få information om var de tomma platser finns och sälja alla biljetter. 

– Vi ska se till att alla platser fylls. I dag fyller vi 90-95 procent samtidigt som vi avvisar resenärer på grund av platsbrist, säger SS Mathurs.

Ett annat stort projekt berör järnvägens så kallade controlled offices, kontrollkontor, och innebär att den kortsiktiga trafikplaneringen och -rapporteringen automatiseras. I dag har flertalet kontor ett manuellt system där stationspersonalen ringer till trafikledare med information om när tåg passerar deras station. Trafikledarna fyller i tågens rörelser på ett papper för att se till att alla linjer flyter och att små förseningar pareras vid möten och dylikt. 

Nu datoriseras detta: stationerna utrustas med verktyg så att data om tågens rörelser loggas och automatiskt rapporteras in till ett datasystem. Trafikledaren kan plocka upp informationen på datorn och får där ett schema för rörelserna istället för att rita det själv. 19 av 70 kontrollkontor har datoriserats till viss del i dag – en del siffror måste fortfarande ringas in och föras in i systemet manuellt.
– Resterande 51 kontor ska vara datoriserade i mars 2009, berättar SS Mathurs. 

Indian Railways har också följt med i business intelligence-trenden. Nu utvecklas ett BI-system som berör passagerartrafiken. Ett datalager har byggts och från det dras nyckeltal, exempelvis om beläggning av olika tåg vid olika stationer och olika tider på året. Det gör att Indian Railways bättre kan anpassa tågtrafiken efter varierande behov.

Ett annat stort pågående projekt handlar om att optimera hur man utnyttjar personalen. Traditionellt ringer man in personalen när den behövs, utifrån de behov som man kan se lokalt just nu. Men med det nya personalhanteringssystemet – crew management system – kan personalen automatiskt kallas till de platser och tider där det finns behov.   

Systemet sköter även tidrapportering och övertidskontroll för personalen, samt det lönesystem som baseras på hur många mil personalen åker. Runtom i Indien finns 306 lokaler där personalen loggar på och går på sitt skift. 50 av dessa har hittills fått ett crew management system installerat och resten ska datoriseras de närmaste två åren. Det blir ett stort jobb för IT-avdelningen som kan få svårt att hinna med.
– Att göra dessa snabba utrullningar av nya system är en stor utmaning för oss. Hur ska vi fixa resurser till detta? Det måste vi lösa, säger SS Mathurs.

Indian Railways gör en del utveckling självt, men outsourcar också till externa parter. Personalhanteringssystemet är ett exempel på ett system som har utvecklats av tredje part, medan exempelvis det biljettsystem som började införas 1985 har byggts internt. 

– Vi har outsourcat allt mer i takt med att mjukvaruindustrin i Indien utvecklats. För tio år sedan fanns det inte så stora företag att de kunde ta de enorma projekt som de vi driver. I dag har företagen resurserna, men problemet för oss är att de får högre intäkter från utlandet. Prissättningen är inte anpassad till inhemska förhållanden, säger SS Mathurs. 

Han upplever dock att de indiska IT-bolagen i allt högre grad har börjat förstå att de inte kan sätta samma priser när de jobbar med indiska bolag som de tar av utländska kunder.
– Företagen är mycket intresserade av den inhemska marknaden nu, säger SS Mathurs. 

Förmodligen beror det på att den ekonomiska tillbakagången i USA gör att de indiska kunderna blir allt viktigare för IT-bolagen. Prognoserna tyder på att det är den inhemska marknaden som kommer att växa mest de närmaste åren. Och enligt siffror från Everest Research Institute i samarbete med den indiska IT-branschorganisationen Nasscom har den inhemska marknaden för BPO, business process outsourcing, vuxit med 50 procent de senaste fem åren. 

Den nationella delen av marknaden är i dag värd 1,6 miljarder dollar, medan hela BPO-marknaden är värd 11 miljarder. Den inhemska delen väntas öka till 15-20 miljarder dollar till år 2012, och den totala BPO-marknaden beräknas då vara värd 50 miljarder dollar.

Att IT-bolagens prissättning baseras på utländska kunder påverkar också kompetensförsörjningen för en inhemsk IT-avdelning som Indian Railways Cris. IT-bolagen som arbetar mot internationella kunder kan helt enkelt betala högre löner till sin personal än ett renodlat indiskt företag. Det är något SS Mathurs känner av när han ska rekrytera IT-personal. Konkurrensen om kompetens är stenhård och det är svårt att få folk att stanna när man som statlig organisation inte kan erbjuda en hög lön. 

Att få in rätt kompetens är rent av den största svårigheten i SS Mathurs roll, och speciellt svårt är det att hitta kompetens på hög nivå.
– När det handlar om IT-arkitektur och att designa lösningar, måste man förstå förutsättningarna. Det räcker inte med vanliga programmerare. Där har vi en utmaning att få in folk på rätt nivå så att vi inte fastnar i planering – vi måste ha någon som genomför det vi planerar också. Det problemet saktar ned oss, säger han. 

Enligt den prognos som SS Mathurs gjort över organisationens IT-behov år 2012 behövs 250 IT-projektledare. I dag finns 20. Resten ska de närmaste åren rekryteras, internt eller externt, och tränas upp. Ett tufft uppdrag, eftersom projektledarna från affärssidan inte håller måttet: de är vana vid raka, tydliga mål, säger SS Mathurs. Men på IT-sidan behöver man jobba mer med problemlösning under projektets gång och acceptera att lösningen och resursåtgången inte är känd när projektet startas. 

– För fem år sedan var jag tveksam till om det var möjligt för oss att svara upp till behoven av IT-personal. Men jag har återfått tron. Folk lär sig snabbt, och förhoppningsvis fortsätter vi att förbättra oss i samma höga takt. 

Vad är då roligast som CIO för järnvägsjätten? Möjligheterna, säger SS Mathurs.
– Jag känner att vi har något framför oss som vi verkligen klarar att genomföra. När man jobbar med järnvägstransporter måste man ha full kontroll genom hela processen. Och då är IT det bästa verktyg som finns. Utan IT kan man inte sköta en järnvägsverksamhet i dag, säger SS Mathurs.