Alfa Laval är IT en stödfunktion. Därmed inte sagt att IT inte är viktigt. Tvär­tom. IT ingår idag i alla processer på det klassiska industriföretaget. Och det ställer på sitt sätt extra höga krav på CIO. Att säkerställa att man bidrar till affären blir en verklig utmaning på ett företag där IT inte är kärnverksamhet.

– Jag har en vision, och det är att allting alltid går att förbättra, säger Lennart Åström som har titeln Head of Corporate IT sedan 1997. Och som 2008 föräras titeln Årets CIO för sitt långsiktiga arbete med att förbättra Alfa Lavals industriella processer.

Vilken är din främsta bedrift som CIO på Alfa Laval?

– Det är nog att jag har varit med och skapat den organisation vi har idag och Corporate IT, en resa som började 2001. Det innebär att vi har gått från en extremt decentraliserad organisation med många motstridiga viljor till att idag jobba i en och samma riktning. Många frågar hur sjutton vi har klarat av det, och det har jag också frågat mig ibland. Men den främsta orsaken är nog att vårt förändringsarbete har varit del av en större förändring i koncernen.

Normalt har Lennart Åström sin hemvist i Lund. Men när vi möts är det inte i Lund, inte ens på Alfa Laval, utan på Atlas Copcos huvudkontor i Sickla Strand. Lennart har kommit upp till Stockholm för en nätverksträff med CIO-kolleger från Sveriges största industriföretag. ABB, SKF, Sandvik – och naturligtvis Atlas Copco – är några av dem som är på plats.

– Jag har varit med i flera nätverk, men detta håller jag fast vid. Vi delar många intressen och utmaningar.

Videointervjun med Lennart Åström gjordes under nomineringsprocessen.

Vilka är de största utmaningarna för Alfa Laval just nu?

– Den största utmaningen delar vi med alla andra – det är en mycket osäker ekonomi. Men för oss specifikt handlar det också om att se till att vi kan fortsätta växa så snabbt som vi faktiskt har gjort de senaste åren. Och om att hantera Asien, där vi har en allt större försäljning.

Hur kan IT bidra med stöd?

–Vårt uppdrag är som alltid att utveckla affären och stötta verksamheten i olika avseenden. Vi jobbar ju i en traditionell verkstadsindustri där IT inte är en del av leveransen, vilket innebär att vi har en mer suppor­terande roll än IT på en bank eller i ett försäkringsbolag. Så för oss handlar det om att få tvärfunktionella affärsprocesser på plats, med fokus på end-to-end-processerna – från kundens första interaktion med företaget tills dess att hela säljcykeln är sluten.

Vad är svårast med detta?

– Svårigheten handlar ofta om prio­ritering. Vi på IT-sidan har en tu­delad roll där vi ska vara både lönsamma och kostnadseffektiva. För att klara det gäller det att få hela orga­ni­sa­tionen att kraftsamla mot de förbättringsområden som är viktigast. Så att alla har fokus på rätt saker vad gäller förändringar. Och sedan måste vi förstås kunna leverera mot det här.

Vad är din viktigaste uppgift?

– Det handlar mycket om att hålla bra relationer med ledningen. Och ha känselspröten ute för att känna av vad som är på gång – både det bra och det dåliga. Och tittar vi inåt är det att se till att ha motiverad personal och rätt kompetens på rätt plats.

Hur ser ledningen på IT-verksamhetens roll i företaget?

– Här ser jag en successiv förändring, där den nya organisation vi införde 2001 var något av en turning point. Jag har en känsla av att man tills dess såg IT mest som en kostnad som det gällde att kontrollera och minimera. Idag ser man IT mer som en möjliggörare. Både för att effektivt ta hand om affärer vi redan har, men också för att skapa nya affärer.

Hur bidrog du i förändringen?

– Mycket sitter i att vi har etablerat en governance-process och en IT-board. Idag bygger vi business case för alla större projekt, vi ser till att det finns ett ägarskap i linjen och att ledningen har tillräcklig insikt för att kunna fatta beslut. Det är kärnan. En ren hygienfaktor är sedan att ha koll på sina kostnader, så att det inte blir en ständig diskussion om pengar.

Vad är den vanligaste orsaken till uppstart av ett IT-projekt?

– Det är nästan alltid att någon ute i affärsverksamheten har en förbättringsidé om hur man kan göra något smartare. Kortare ledtider är ofta driv­­kraften. Det kan gälla prissättning, offerering eller vad som helst.

Hur allokeras IT-budgeten?

– Varje bolag och IT-avdelning gör sin egen budget. Men ytterst finns en ram för året som sätts av vår IT-board, som också jobbar med prioritering.

Vilka är de viktigaste projekt du har medverkat i de sista åren?

– Sedan 2001 har vi jobbat med tre stora verksamhetsprojekt: One4AL, där vi har tagit fram ett portalbaserat systemstöd för att hantera hela säljprocessen, från offert och order till
leverans och betalning; logistiksystemet Puls som ger oss en samlad blick över vårt reservdelslager; och ett globalt CRM-system för säljarna.

Vad är du mest stolt över?

– One4AL är i hög grad min baby! Det är ett jättelikt change management-projekt där vi förändrar hela säljprocessen vad gäller roller och arbetssätt och där IT är en stor möjliggörare. Det började som ett västeuropeiskt ordersystem 2002, men nu lägger vi in allt fler bolag, i allt fler länder, och därför tar det tid. Att få gehör för ett så omfattande projekt är en kamp – och det gäller att visa resultat!

Vad är resultatet av det här?

– Framför allt har vi ökat kvaliteten i de administrativa flödena, samtidigt som vi har snabbat upp dem oerhört mycket. Dessutom kan vi agera betydligt mer enhetligt mot kundsidan.

Effektiviserar ni IT också?

– Ja, vi har konsoliderat oerhört mycket, tidigare satt det servrar i varje buske! Vi har standardiserat och auto­matiserat infrastrukturen och implementerat ett 7×24-upplägg för drift och övervakning i tre datacentraler: en i Indien, en i Lund och en i USA. Vi har också jobbat hårt med att införa interna IT-processer enligt ITIL.

Vad har du för planer för 2009?

– Dels ska vi avsluta våra pågående projekt på ett vettigt sätt, men så har vi också ett antal nya initiativ där vi står i begrepp att fatta beslut. Hantering av produktdata, PDM och PLM, samt e-handel känns angeläget.

Vilka är de viktigaste egenskaperna i rollen som CIO?

– Att vara en lagspelare, det sätter jag högt. Och du måste vara kommunikativ, ha känselspröten ute och veta vad som händer i affären så att du får en fast plattform att operera på. A och O är att komma bort från debatten om vad IT ska kosta det närmsta kvartalet och en situation där driftsproblem står i fokus. IT ska bara funka. Det är först då du får respekt och
access till de viktiga frågorna, så du kan bli en partner som är med och utvecklar organisationen.

Hur är du som ledare?

– Jag är ganska envis och känd för att vara ifrågasättande. Jag ställer alltid många kontrollfrågor för att försäkra mig om att de beslut som fattas är rationella. Situationsanpassat ledarskap har jag lärt mig med tiden. Det är extra viktigt när vi integrerar förvärvade företag. Dessa är ofta små, familjeföretag. Att komma in i en stor koncern kan vara chockartat. Om vi försöker trycka in alla våra lösningar direkt, då dödar vi dem. Så det gäller att ta det stegvis.

Vad är din främsta styrka?

– Jag är nog en bra lyssnare som försöker förstå båda sidor. Jag är lyhörd, fram till en viss gräns. Sedan bestämmer jag mig och så kör jag!

Kan du bli bättre på något?

– Absolut. Till exempel vill jag jobba bättre med arkitektur och med att förtydliga vår sourcingstrategi.

Se intervjun med Lennart Åström på CIOTV

”Lennart är en gemytlig person”

Thomas Thuresson

Thomas Thuresson är CFO på Alfa Laval och Lennart Åströms chef sedan 1997.Tillsammans har de gjort en spännande resa.

– Ja, det har hänt en hel del, inte minst inom IS/IT där vi har förändrat allt, inte bara våra hjälpmedel, utan även hur vi arbetar med styrning och prioritering.

Hur ser du på CIO:s roll?

– Lennart personifierar det yttersta ansvaret för att knyta IT och IS till verksamheten. Han har en bra och bred kunskap och en ny­fikenhet att förbättra och förändra. Och en öppenattityd som är viktig.

Hur skulle du beskriva honom som ledare?

– Han är väldigt enga­gerad i det han gör, flitig och intresserad. Han är hängiven – och inte bara de mål som är satta för före­taget, utan även engagerad i sina medarbetare. Han drivs av en vilja att förbättra och producera resultat, och det är jag övertygad om att de känner hela tiden: tryc­ket att förbättra och förändra. Det finns en bra motor i Lennart som smittar av sig. Samtidigt är han en gemytlig person!

Hur har CIO bidragit till att öka förståelsen för IT?

– Jag tycker att Lennart hela tiden försöker förmedla det han lär sig på de konferenser och möten han deltar i. Han har samlingar med sina medarbetare – inte bara de närmsta under­cheferna, utan med alla. Han undervisar oss i IT-board, och han tar med sina kollegor på olika initiativ för att plantera kunskaperna.

Vad är IT:s roll i utvecklingen av affärsstrategin?

– Vi vill ju sätta hästen framför vagnen, så affären får styra hur flödena ska se ut. Sedan försöker vi hitta lösningar i form av system.Här har Lennart visat på nya sätt att arbeta som har minskat underhållet och ökat likformigheten i hur vi möter våra kunder!

Fakta

CIO på Alfa Laval sedan 1997.

Rapporterar till: CFO

IT-budget: 550 miljoner kr

Mål: ”IT:s mission är densamma som Alfa Lavals: att gång på gång optimera kundernas processer.”

Så tyckte juryn: Att driva IT på ett tradionellt industriföretag där IT är en stödfunktion är en sann utmaning. Lennart Åström har arbetat på ett långsiktigt sätt med att förbättra Alfa Lavals processer, vilket också har gett resultat för verksamheten.