Han är förtvivlad. Tårarna väller fram i ögonen på din medarbetare, din kollega sedan flera år tillbaka. ”Vi har blivit av med huset”, snyftar han. ”Min fru har lämnat mig … och nu blir jag av med jobbet också!”

Fullt så illa är det sällan. Men faktum kvarstår: Att säga upp en medarbetare är bland det värsta man kan göra som chef. Människor du kanske en gång har anställt, som du arbetat med i flera år, och förmodligen hunnit lära känna och uppskatta.
– Uppsägningar är ett lidande, säger Magnus Carlander, CIO på konjunkturdrabbade AB Volvo och vd för Volvo IT.

Att säga upp personal är det svåraste beslut man kan ta som chef, tycker han.
– Och den svåraste relation man kan hamna i med en medarbetare.

Arbetet med att hantera uppsägningar på bästa möjliga sätt är ingen engångshändelse. Det är en lång process som börjar långt före det första varslet. Gärna flera år i förväg, enligt Magnus Carlander.

Om uppsägningarna ska gå bra måste personalen ha förtroende för företaget och sin chef. Medarbetarna måste lita på att uppsägningarna behövs – att de är nödvändiga för företagets fortlevnad. Och för att kunna övertyga om riktigheten i beslutet är information och öppenhet a och o.
– I grunden handlar det om kulturen i företaget. På Volvo IT är vi tydliga med vad vi står för som företag, och det skapar en trygghet för individen. Och det måste man ha byggt upp innan uppsägningarna kommer, säger Magnus Carlander.


- Det är viktigt att kunna se sig själv i spegeln och känna att man gör så gott det går, säger Magnus Carlander, CIO, ab Volvo.

Det bästa för alla parter är att uppsägningarna är ordentligt förankrade innan de blir verklighet. Personalen måste vara förvarnad om att läget är tufft och att det är allvar.
– Är man öppen med den informationen är medarbetarna bättre rustade att ta beskedet när det kommer.

Nästan lika viktigt är det för dig själv som chef. Att man sköter processen snyggt är en förutsättning för att klara av att hantera uppdraget, anser Magnus Carlander.
– Det är viktigt att kunna se sig själv i spegeln varje morgon och känna sig någorlunda nöjd med det man gör – känna att man gör så gott det går.

Han tycker också att det är mycket viktigt att poängtera att de som sägs upp på grund av den ekonomiska krisen inte själva har gjort något fel.
– Någon rättvisa kan man inte prata om i det här sammanhanget och det är orättvist för dem som drabbas. Men personalen ska i alla fall känna att man har följt en linje, att man sköter det rätt och är rak och tydlig.

En klassisk fälla är är att göra sig av med dem som är besvärliga eller inte presterar så mycket. Det kan framstå som lockande, men enligt experterna är det viktigt att inte blanda in någon ”rensning” i de uppsägningar som görs på grund av arbetsbrist.
– Ofta tänker man att ”Gud så praktiskt, nu kan vi förhandla bort surkartarna”. Men det får man lösa på annat sätt, säger Anders Kinding, konsult och författare som har skrivit en bok om uppsägningar.
– Hela arbetet med att hantera uppsägningarna bygger på att de inte sker av personliga skäl. Det är viktigt att skicka rätt signaler till dem som är kvar genom att sköta allt renhårigt och inte fixa och trixa!

Man ska heller inte glömma att de som blir uppsagda förr eller senare lär hamna någon annanstans – kanske hos en konkurrent eller kund. Där kan de antingen bli bra ambassadörer för ditt företag, eller sprida negativa erfarenheter, beroende på hur du hanterar uppsägningsprocessen.
– Vi är ett kunskapsföretag och blir aldrig bättre än vår samlade kunskap. Därför måste vi vara en attraktiv arbetsgivare. Om våra medarbetare förstår vad som händer kommer de ur det med professionalism, lojalitet och respekt – även efter en sådan här situation. Och det är viktigt för vår framtid, säger Magnus Carlander.

Det samtal där en chef berättar för en anställd att hon eller han får gå kallas ofta för ”det svåra samtalet”. Anders Kinding menar dock att det inte behöver vara så svårt – om man sköter det rätt. Det viktigaste är att kommunicera budskapet och att vara tydlig.
– Håll det kort och enkelt, och linda inte in budskapet. Säg tydligt vad som gäller: Du är uppsagd och du har fyra månaders uppsägningstid. Det måste fram. Men det är vanligt att chefer är så nervösa att de pratar för mycket, säger Anders Kinding.
För att minimera den risken är det bra att skriva manus innan. Och att förbereda sig mentalt på att möta ett antal olika reaktioner.

Enligt Anders Kinding finns det fyra vanliga reaktioner: ilska, sorg, tystnad och tusen frågor.

Allra vanligast är ilska. Den uppsagde känner sig kränkt, förfördelad, formulerar sig elakt, svär – och fyrar kanske av en och annan spark i väggen eller slår en näve i bordet.
– Någon kan till och med bli så arg att hon eller han nitar sin chef. Men det är väldigt sällsynt – och det ska man såklart inte acceptera. Men att någon kallar mig för den sämsta chef som har gått i ett par byxor – det får man orka ta, säger Anders Kinding.

När någon reagerar med ilska är det viktigt att inte gå i försvarsställning, försöka bemöta argumenten eller trösta. Det bästa är att låta den anställde agera ut sina känslor. Ta det lugnt, visa empati, var tyst och nicka.
– Men säg inte ”jag vet hur det känns”, för det vet du faktiskt inte, ­säger Anders Kinding.

Om den uppsagde istället blir ledsen är det samma sak som gäller: låt personen gråta av sig.
– Det skadar inte att ha näsdukar tillgängliga, men man behöver inte vara psykoterapeut. Det är inte farligt när folk gråter. Prata inte så mycket bara, säger Anders Kinding.

Den tredje typiska reaktionen är att man blir inåtvänd och tyst.
– Låt personen sitta tyst. Efter en stund kan du fråga: ”Jag ser att du funderar, Kalle. Kan du sätta ord på vad du tänker?”, säger Anders Kinding.

Och den fjärde reaktionen är att man tar emot informationen rationellt och börjar fråga vad som händer rent praktiskt. Får jag gå hem nu? Vem tar över mitt jobb? Då gäller det återigen att lyssna på frågorna för att sedan besvara dem så gott det går.


Ditt svåraste samtal 2009.

Just nu skrivs det så mycket om uppsägningar att folk är oroliga och inser att de kan hända och kanske förstår att de behövs. Men även i orostider kan en uppsägning vara oväntad. Särskilt om ni förhandlar om turordningsreglerna efter vilken kompetens ni behöver på IT-avdelningen, så att långtidsanställda tvingas gå.
– Då kan det hända att folk hotar med att gå till advokat, eller med att gå till pressen ... men när man väl har förhandlat med facket går det inte att överklaga beslutet. Då är det viktigt att förklara att man inte kan ha två Zlatan i samma lag. Ibland blir även stjärnspelare uppsagda, konstaterar Anders Kinding.

Även Magnus Carlander trycker hårt på tydliga och raka förklaringar.
– Det är oerhört viktigt att visa respekt för den som drabbas. Man ska visa att det inte är han eller hon personligen som gjort något fel, utan att det handlar om en omvärld som i stora stycken rasar samman just nu – och att individer drabbas. Detta är det oerhört viktigt att nå fram med.

I det budskap man riktar till hela personalen vid en uppsägning är det också viktigt att inte bara skylla på sparkrav. Visst ska man förklara att det ekonomiska läget är tufft – men det är också viktigt att visa hur man satsar framåt, att det är ett affärsmässigt beslut och att det finns en ljusning. Det här är särskilt betydelsefullt för dem som ska vara kvar – och det är trots allt dem du måste prioritera.
– Som chef är det viktigt att peka på vad man satsar på, till exempel på att trimma säljarna eller på att träna kundbe­mötandet hos ekonomiavdelningen. Man måste ha med både negativa och positiva besked i förklaringsmodellen. Det handlar om vanligt hederligt ledarskap – att ha en vision som bär oss igenom lågkonjunkturen, säger Anders Kinding.

En annan sak att ta med i beräknin­gen som chef är att även de som inte sägs upp kan fara illa. De kan drabbas av skuldkänslor. Varför fick just jag vara kvar, när han eller hon fick gå? Det påpekar Göran Francke som är konsultchef på Humanova och som har många års ledarerfarenhet, bland annat som IT-chef på Vin & Sprit.

Under förra krisen var han tvungen att säga upp ett stort antal personer och han tycker att ett enskilt samtal med alla berörda bör vara obligatoriskt – även med dem som blir kvar. Dessutom bör man ordna ett gruppsamtal.
– Det är viktigt att bearbeta det så att inte varje individ går och bär på det själv, säger han.

Även som chef behöver du stöd. Och ibland kan det vara att föredra att få det externt, så att du kan tala fritt.
Och om du som CIO har mellanchefer under dig som hanterar uppsägningssamtalen behöver du stötta dem – både innan och efteråt.

Före uppsägningarna kan man med fördel ordna en utbildning med rollspel. Det viktiga är att det finns tid för alla att förbereda sig och fundera över vad de faktiskt ska säga.
– Det är jätteviktigt att samla alla chefer och prata igenom hur man ska göra. Vad jag säga till Kalle och Karin när det är dags, så att det inte blir fel? säger Anders Kinding.

Varje chef klarar ungefär sex eller sju samtal under en dag, anser han. Eftersom man bör ta alla samtal på samma dag bör man ta hjälp ifall det är fler än så som ska sägas upp. Antingen får då en högre chef – CIO eller vd – kliva in, eller så får man ta stöd av personalavdelningen.

När samtalen är avklarade bör man ha en debriefing. Helst bör alla chefer samlas och prata om hur det gått, hur de upplevt situationen och hur de känner sig nu.

Magnus Carlander berättar att man på Volvo IT har avsatt tid på ledningsmötet för just detta.
– Det är viktigt att ge utrymme för att ta in vad som sker, stanna upp lite grann och fundera över hur vi funkar och mår, säger han.

Men även övrig personal behöver tid för reflektion. När Göran Francke sade upp 30 av 40 anställda under 90-talet hade han veckosamtal med personalen, både i grupp och enskilt.
– Det gick rätt mycket tid till det, men det får ta tid. Du måste ta sitt ansvar, det är därför du är chef. Det handlar om respekt och ansvar, för sig själv och andra. Och har du byggt upp ett förtroende förstår personalen att du inte hade gjort detta om det inte var absolut nödvändigt.