Frågan om att följa upp effekten av IT-investeringar är ständigt aktuell för varje CIO – och nu när svångremmen stramas åt och företagen fokuserar på kostnadskontroll är den kanske viktigare än någonsin. Trots det är uppföljningsarbetet ofta eftersatt på många företag.
Många projekt stängs när investeringen är gjord, varpå man missar att följa upp nyttan av dem. Orsaken är sannolikt att IT i många fall fortfarande ses som en kostnad. Ett sådant kortsiktigt synsätt ger dock en felaktig bild av projektet och i värsta fall kan det även leda till att man repeterar eventuella misstag vid nästa investering.
Siffrorna talar sitt tydliga språk. I en studie gjord av Accenture bland 70 nordiska företag under 2006 hävdar hela 90 procent av de tillfrågade att de har full kontroll över sina IT-kostnader, men samtidigt säger sig färre än 10 procent ha metoder eller modeller på plats för att följa upp nyttan av sina IT-investeringar. Och en annan undersökning, gjord bland ekonomichefer i 200 företag och 200 kommuner i Sverige av Öhrlings Pricewaterhouse Coopers 2007, visar att 70 procent av kommunerna och 27 procent av företagen inte gör någon strukturerad uppföljning av större genomförda IT-investeringar.
Mäta rätt är svårt...
Att mäta nyttor är svårt – men viktigt. Om en investering inte kan mätas kan den i princip inte förvaltas. Och den som slarvar med utvärderingen går dessutom miste om viktigt beslutsunderlag inför nästa investering.
Syftet med denna artikel är att visa hur ett företag kan bli bättre på att realisera nyttorna av sina IT-investeringar genom att lägga mer krut på uppföljning och värdering. På så vis får det också bättre underlag för framtida investeringar. Dessutom beskriver vi ett ramverk, HeJa-modellen, som kan vara till hjälp vid detta arbete. Slutsatserna är baserade på rapporten ”Utvärderingsprocess för IT-investeringar” som lades fram som examensarbete vid Avdelningen för industriella informations- och styrsystem på KTH i december 2008. I den har vi utvärderat fem investeringsprojekt på ett nordiskt energibolag, Fortum Värme, tagit fram riktlinjer för en förbättrad utvärderingsprocess samt presenterat ramverket HeJa-modellen som stöd.
Fallgropar och framgångstips
Innan vi går in på den konkreta fallstudien vill vi ge några allmänna rekommendationer för den som vill öka sina förutsättningar att lyckas med nyttovärderingen. Vår studie pekar på några generella sanningar, som kan låta självklara men ändå är bra att ha i åtanke.
Först och främst måste IT-strategin verkligen ligga i linje med affärsplanen. IT-investeringar ses som tidigare nämnts ofta som en kostnad. Men för att kunna mäta nyttan av dem måste de behandlas på samma sätt som alla andra verksamhetsinvesteringar. Eftersom IT-investeringar ska utgå från verksamheten– och dess krav på det system som ska levereras – bör man tänka i termer av verksamhetsförbättrande investeringar.
De viktigaste framgångsfaktorerna i övrigt är som vi ser det följande tre: att rätt personer deltar i projektet, att nyttoarbetet sker på samma sätt för alla investeringsprojekt och att arbetet sker kontinuerligt under hela investeringens och nyttornas livslängd.
Det får heller inte råda några tvivel om vad som ska mätas. Av alla de nyttor som identifieras vid en investering brukar ett fåtal stå för den största verkan. Uppskattningsvis 20 procent brukar stå för 80 procent av effekten. Dessa nyttor är således viktigast att identifiera och realisera.
Viktigt är också att identifiera och kartlägga de förväntade nyttorna redan när projektet initieras. Annars är det mycket svårt att följa upp dem. Redan innan man beslutar sig för en investering bör man således ha en väl genomtänkt uppföljningsplan på plats. Det underlättar såväl uppföljningsarbetet som realiseringen av nyttorna. Dessutom får ledningen ett bra beslutsstöd för kommande uppföljningar.
Slutligen måste någon ta ansvar för realiseringen av
nyttorna. Koppla gärna hemtagningsansvaret till belöningar i form av bonusprogram eller liknande.
Mätning och uppföljning är alltså två framgångsfaktorer. Men det gäller även att utvärdera nyttoarbetet i sig. Genom att utvärdera om regler, riktlinjer och ramverk följts blir det möjligt att säkerställa kvaliteten på nyttoarbetet.
Fem fallstudier
Under arbetets gång studerade vi, som tidigare nämnts, fem stora investeringsprojekt på Fortum Värme ur nyttorealiseringsperspektiv. Syftet var att komma med förslag på en förbättrad uppföljningsprocess. Nyttorna vi studerade var såväl direkta som indirekta (se rutan 4 nyttor).
Fyra av dessa IT-investeringar var snarlika i så mån att den kritiska delprocess som saknades var uppföljning. Det femte projektet hade föregåtts av en PENG-analys, prioritering enligt nyttogrunder, och man hade till viss del följt upp nyttan med investeringen, men inte fullt ut.
Det framkom snart att det fanns mycket att förbättra. Trots att bolaget var väl medvetet om fördelarna med att följa upp sina investeringar och även har med uppföljning som en del i sin utvecklingsmodell visar fallstudierna på stora brister i just denna fas.
De projektledare vi intervjuade var i många fall medvetna om vikten av att följa upp nyttor, men ansåg sig inte själva kunna skapa förutsättningar för sådan uppföljning. Vidare fanns vissa otydligheter vad gäller ansvaret för uppföljning och nyttorealisering.
Nyttor identifierades visserligen i alla projekt. Men det saknades riktlinjer för hur själva identifieringsarbetet skulle gå till. Generellt påbörjades en grov identifiering i och med en första förstudie, vilken inför beslut om genomförande blev mer specifik och omfattande. Det var ofta beställaren som gjorde den grova identifieringen medan projektledaren utförde det mer omfattande arbete som låg till grund för ett genomförandebeslut.
I de flesta projekt som studerades listades nyttor i punktform varför delprocessen strukturering får ses som bristfällig hos energibolaget. Detta ledde bland annat till att samma nytta i vissa fall räknades med i flera investeringars beslutsunderlag.
Även värdering av nyttor genomfördes i alla studerade projekt. Värderingen var dock ofta bristfällig då inga riktlinjer för hur en värdering skulle gå till var uppsatta. Trots detta använde projektledaren värderingen av nyttor som argument för att genomföra en investering.
Ytterligare en trend identifierades i våra intervjuer: Alla tillfrågade var eniga om att det vore bra med en mer strukturerad uppföljning av nyttor. Men de flesta tyckte sig förlora sin anknytning till projekten när de stängdes och de ansåg därför att ansvaret för en eventuell uppföljning skulle ligga på beställaren, eller på linjeverksamheten som nyttjar investeringens output.
HeJa-modell i fyra steg
Efter att ha fått en bild av energibolagets förutsättningar och behov lät vi applicera vårt egenutvecklade ramverk, HeJa-modellen, på uppföljnings- och nyttorealiseringsarbetet i projekten. Den utgår från fyra delprocesser: identifiering, strukturering, värdering och uppföljning, vilka alla är kritiska för ett bra nyttorealiseringsarbete.
I steg ett, identifiering, gäller det att hitta alla ekonomiska och kvalitativa nyttor med en investering. I steg två, strukturering, handlar det om att skapa en klar struktur som tydliggör sambandet mellan olika nyttor. I delprocessen värdering sätts ett värde på nyttorna. Och slutligen kontrolleras huruvida nyttorna har realiserats varpå den nytta som har uppnåtts jämförs med ett ”börläge”.
Om möjligt bör värdet i den tredje delprocessen uttryckas i ekonomiska termer, men vissa kvalitativa nyttor kan vara svåra att mäta i pengar och kan istället bedömas med passande nyckeltal (KPI). Organisationen vill dock ofta koncentrera sig på de direkta ekonomiska nyttorna, eftersom de är lättast att värdera och realisera.
Det är viktigt att nyttoarbetet enligt ovan genomförs av kompetenta personer som kan bidra med ett kvalitativt underlag. En typisk sammansättning av intressenter är chefer, personer med verksamhets- och metodkännedom, personer som använder systemet i det dagliga arbetet, specialister samt teknikkunnig personal. Arbetet bör ske under ordnade möten eller i workshops.
Under investeringens genomförande är det viktigt att hela tiden identifiera, strukturera och värdera både redan uppsatta nyttor och de nya nyttor som kan tänkas uppstå om projektet förändras över tiden. Förutsättningarna, både internt och i omgivningen, kan självklart ändras och detta måste organisationen ta hänsyn till. Därför är det viktigt med ett kontinuerligt nyttoarbete.
För att kunna jämföra investeringar sinsemellan måste man även säkerställa att nyttoarbetet utförs inom samma ramar och på samma sätt i alla projekt. Beställaren av projektet bör ha ansvar för uppföljningen. Denne kan i sin tur utse hemtagningsansvariga för specifika nyttor. Krav på uppföljning ställs förslagsvis från en central enhet.
Löpande rapportering ska ske till den som dokumenterar resultatet och ser till att alla intressenter får ta del av detta. Resultatet ska kunna återkopplas på alla nivåer i organisationen och kunna användas för att analysera framgångsfaktorer från investeringar för att förse beslutsfattare med underlag för framtida investeringsbeslut.
Från dunkel till klarhet
På energibolaget börjar nu tanken att följa upp affärsnyttor på ett enhetligt och strukturerat sätt sakteliga slå rot. Man har upprättat en plan för hur stora IT-investeringsprojekt ska följas upp. Den fokuserar i dagsläget enbart på direkta ekonomiska nyttor och väger inte in mer svårdefinierade kvalitativa nyttor. Som i alla förändringsarbeten krävs att en viss mognad uppnås innan arbetet kan nyttjas fullt ut. Men genom enkla riktlinjer och bra dokumentation kan projektledare, beställare och andra intressenter lotsas in i nyttoarbetet. Med bestämmelser om att använda dessa kommer organisationens mognadsgrad öka och uppföljningen kommer med tiden att bli bättre. Detta leder i sin tur till att energibolaget får bättre kontroll på sina investeringar samt bättre beslutsunderlag.
Fortum Värmes CIO Magnus Bergström menar att HeJa-modellen har gett struktur till en tanke som funnits länge.
– Vi känner till vikten av att följa upp våra IT-investeringar och med HeJa-modellen får vi ett tydligare och bättre ramverk för hur det kan praktiseras, säger han.
Sammanfattning
Det finns idag en uppsjö modeller och verktyg för att värdera och följa upp nyttor kopplade till en IT-investering. Exempelvis PENG-modellen (Dahlgren, Lundgren, Stigberg), FEM-modellen (Lundberg) och ABR-modellen (Remenyi). Olika organisationer har olika behov och förutsättningar, men de viktigaste kriterierna för ett framgångsrikt arbete kan ändå beskrivas på en övergripande nivå. Det är dessa vi har sammanfattat i HeJa-modellen.
Självklart kan andra verktyg kopplas till HeJa-ramverket för att anpassa dess delprocesser till en viss organisation. Organisationer är som bekant komplexa och består av människor. Det går därför inte att bortse från politik och maktspel som påverkar investeringsprocessen. Det som fungerar i teorin fungerar inte alltid i praktiken. Det viktiga är att det påbörjas någon form av nyttoarbete där nyttor identifieras, struktureras, värderas och följs upp med samma ramverk för alla projekt. Metoder och verktyg kan sedan förändras när organisationen mognar.
Vidare bör åter framhållas att IT-investeringar bara är intressanta om de stödjer och förbättrar verksamheten. HeJa-modellen hjälper till med att synliggöra den koppling som finns mellan IT och verksamhet genom att inte beakta IT som enbart en kostnad utan som en verksamhetsförbättrande investering som ingår i en större helhet.
I modellen framhävs alla nyttor med en investering genom värdering och uppföljning, oavsett om de är kvalitativa eller ekonomiska. Fortum Värme har som nämnts inte låtit värdera sina kvalitativa nyttor i dagsläget. Men i projekt där kvalitativa nyttor står för huvuddelen av nyttan är det av största vikt att mäta och följa upp även dessa.Vår förhoppning är att HeJa-modellen ska bidra till att öka medvetenheten hos företag om vikten av att ta kvalitativa nyttor i beaktning.
HEJA-MODELLEN – SÅ FUNKAR DEN
HeJa-modellen är ett ”best practice”-baserat ramverk med riktlinjer för att mäta och följa upp IT-investeringar. Modellen består av fyra faser: identifiering, strukturering, värdering och uppföljning. I varje delprocess besvaras frågorna hur, vem, när och varför.
I våra fallstudier studerade vi fem investeringsprojekt. Vi intervjuade ett 20-tal berörda personer och gick igenom beslutsunderlaget för projekten. Med HeJa-modellen som referensram lät vi sedan analysera nyttoarbetet i projekten. Delprocesserna fick olika färg beroende på hur pass väl de uppfyllde kraven i modellen. Om samtliga delar är representerade är fasen grön, om delprocessen ligger i linje med HeJa-modellen men har förbättringspotential är den gul. Om delprocessen helt saknas är den röd.
HeJa-modellen är döpt efter författarna,
Henrik Löfgren och Jakob Huldt.
Grön pil: Delprocessen utfördes tillfredsställande.
Gul pil: Delprocessen fanns men kan förbättras.
Röd pil: Delprocessen saknades.
FEM PROJEKT PÅ FORTUM VÄRME
Projekt 1: ska förbättra verksamhetsprocesser. Innefattar byte av IT-plattform.
Projekt 2: Ska ge kund möjlighet att klimatkompensera för att få miljövänlig värme/kyla.
Projekt 3: Ska effektivisera avtalshanteringen för priser på kyla.
Projekt 4: Ett integrationsprojekt mellan två befintliga system.
Projekt 5: Implementerar ett nytt system för kvalitetskontroll av mätvärden. Ska stödja projekt 1.
REFERENSER
Många projekt stängs när investeringen är gjord, varpå man missar att följa upp nyttan av dem. Orsaken är sannolikt att IT i många fall fortfarande ses som en kostnad. Ett sådant kortsiktigt synsätt ger dock en felaktig bild av projektet och i värsta fall kan det även leda till att man repeterar eventuella misstag vid nästa investering.
Siffrorna talar sitt tydliga språk. I en studie gjord av Accenture bland 70 nordiska företag under 2006 hävdar hela 90 procent av de tillfrågade att de har full kontroll över sina IT-kostnader, men samtidigt säger sig färre än 10 procent ha metoder eller modeller på plats för att följa upp nyttan av sina IT-investeringar. Och en annan undersökning, gjord bland ekonomichefer i 200 företag och 200 kommuner i Sverige av Öhrlings Pricewaterhouse Coopers 2007, visar att 70 procent av kommunerna och 27 procent av företagen inte gör någon strukturerad uppföljning av större genomförda IT-investeringar.
Mäta rätt är svårt...
Att mäta nyttor är svårt – men viktigt. Om en investering inte kan mätas kan den i princip inte förvaltas. Och den som slarvar med utvärderingen går dessutom miste om viktigt beslutsunderlag inför nästa investering.
Syftet med denna artikel är att visa hur ett företag kan bli bättre på att realisera nyttorna av sina IT-investeringar genom att lägga mer krut på uppföljning och värdering. På så vis får det också bättre underlag för framtida investeringar. Dessutom beskriver vi ett ramverk, HeJa-modellen, som kan vara till hjälp vid detta arbete. Slutsatserna är baserade på rapporten ”Utvärderingsprocess för IT-investeringar” som lades fram som examensarbete vid Avdelningen för industriella informations- och styrsystem på KTH i december 2008. I den har vi utvärderat fem investeringsprojekt på ett nordiskt energibolag, Fortum Värme, tagit fram riktlinjer för en förbättrad utvärderingsprocess samt presenterat ramverket HeJa-modellen som stöd.
Fallgropar och framgångstips
Innan vi går in på den konkreta fallstudien vill vi ge några allmänna rekommendationer för den som vill öka sina förutsättningar att lyckas med nyttovärderingen. Vår studie pekar på några generella sanningar, som kan låta självklara men ändå är bra att ha i åtanke.
Först och främst måste IT-strategin verkligen ligga i linje med affärsplanen. IT-investeringar ses som tidigare nämnts ofta som en kostnad. Men för att kunna mäta nyttan av dem måste de behandlas på samma sätt som alla andra verksamhetsinvesteringar. Eftersom IT-investeringar ska utgå från verksamheten– och dess krav på det system som ska levereras – bör man tänka i termer av verksamhetsförbättrande investeringar.
De viktigaste framgångsfaktorerna i övrigt är som vi ser det följande tre: att rätt personer deltar i projektet, att nyttoarbetet sker på samma sätt för alla investeringsprojekt och att arbetet sker kontinuerligt under hela investeringens och nyttornas livslängd.
Det får heller inte råda några tvivel om vad som ska mätas. Av alla de nyttor som identifieras vid en investering brukar ett fåtal stå för den största verkan. Uppskattningsvis 20 procent brukar stå för 80 procent av effekten. Dessa nyttor är således viktigast att identifiera och realisera.
Viktigt är också att identifiera och kartlägga de förväntade nyttorna redan när projektet initieras. Annars är det mycket svårt att följa upp dem. Redan innan man beslutar sig för en investering bör man således ha en väl genomtänkt uppföljningsplan på plats. Det underlättar såväl uppföljningsarbetet som realiseringen av nyttorna. Dessutom får ledningen ett bra beslutsstöd för kommande uppföljningar.
Slutligen måste någon ta ansvar för realiseringen av
nyttorna. Koppla gärna hemtagningsansvaret till belöningar i form av bonusprogram eller liknande.
Mätning och uppföljning är alltså två framgångsfaktorer. Men det gäller även att utvärdera nyttoarbetet i sig. Genom att utvärdera om regler, riktlinjer och ramverk följts blir det möjligt att säkerställa kvaliteten på nyttoarbetet.
Fem fallstudier
Under arbetets gång studerade vi, som tidigare nämnts, fem stora investeringsprojekt på Fortum Värme ur nyttorealiseringsperspektiv. Syftet var att komma med förslag på en förbättrad uppföljningsprocess. Nyttorna vi studerade var såväl direkta som indirekta (se rutan 4 nyttor).
Fyra av dessa IT-investeringar var snarlika i så mån att den kritiska delprocess som saknades var uppföljning. Det femte projektet hade föregåtts av en PENG-analys, prioritering enligt nyttogrunder, och man hade till viss del följt upp nyttan med investeringen, men inte fullt ut.
Det framkom snart att det fanns mycket att förbättra. Trots att bolaget var väl medvetet om fördelarna med att följa upp sina investeringar och även har med uppföljning som en del i sin utvecklingsmodell visar fallstudierna på stora brister i just denna fas.
De projektledare vi intervjuade var i många fall medvetna om vikten av att följa upp nyttor, men ansåg sig inte själva kunna skapa förutsättningar för sådan uppföljning. Vidare fanns vissa otydligheter vad gäller ansvaret för uppföljning och nyttorealisering.
Nyttor identifierades visserligen i alla projekt. Men det saknades riktlinjer för hur själva identifieringsarbetet skulle gå till. Generellt påbörjades en grov identifiering i och med en första förstudie, vilken inför beslut om genomförande blev mer specifik och omfattande. Det var ofta beställaren som gjorde den grova identifieringen medan projektledaren utförde det mer omfattande arbete som låg till grund för ett genomförandebeslut.
I de flesta projekt som studerades listades nyttor i punktform varför delprocessen strukturering får ses som bristfällig hos energibolaget. Detta ledde bland annat till att samma nytta i vissa fall räknades med i flera investeringars beslutsunderlag.
Även värdering av nyttor genomfördes i alla studerade projekt. Värderingen var dock ofta bristfällig då inga riktlinjer för hur en värdering skulle gå till var uppsatta. Trots detta använde projektledaren värderingen av nyttor som argument för att genomföra en investering.
Ytterligare en trend identifierades i våra intervjuer: Alla tillfrågade var eniga om att det vore bra med en mer strukturerad uppföljning av nyttor. Men de flesta tyckte sig förlora sin anknytning till projekten när de stängdes och de ansåg därför att ansvaret för en eventuell uppföljning skulle ligga på beställaren, eller på linjeverksamheten som nyttjar investeringens output.
HeJa-modell i fyra steg
Efter att ha fått en bild av energibolagets förutsättningar och behov lät vi applicera vårt egenutvecklade ramverk, HeJa-modellen, på uppföljnings- och nyttorealiseringsarbetet i projekten. Den utgår från fyra delprocesser: identifiering, strukturering, värdering och uppföljning, vilka alla är kritiska för ett bra nyttorealiseringsarbete.
I steg ett, identifiering, gäller det att hitta alla ekonomiska och kvalitativa nyttor med en investering. I steg två, strukturering, handlar det om att skapa en klar struktur som tydliggör sambandet mellan olika nyttor. I delprocessen värdering sätts ett värde på nyttorna. Och slutligen kontrolleras huruvida nyttorna har realiserats varpå den nytta som har uppnåtts jämförs med ett ”börläge”.
Om möjligt bör värdet i den tredje delprocessen uttryckas i ekonomiska termer, men vissa kvalitativa nyttor kan vara svåra att mäta i pengar och kan istället bedömas med passande nyckeltal (KPI). Organisationen vill dock ofta koncentrera sig på de direkta ekonomiska nyttorna, eftersom de är lättast att värdera och realisera.
Det är viktigt att nyttoarbetet enligt ovan genomförs av kompetenta personer som kan bidra med ett kvalitativt underlag. En typisk sammansättning av intressenter är chefer, personer med verksamhets- och metodkännedom, personer som använder systemet i det dagliga arbetet, specialister samt teknikkunnig personal. Arbetet bör ske under ordnade möten eller i workshops.
Under investeringens genomförande är det viktigt att hela tiden identifiera, strukturera och värdera både redan uppsatta nyttor och de nya nyttor som kan tänkas uppstå om projektet förändras över tiden. Förutsättningarna, både internt och i omgivningen, kan självklart ändras och detta måste organisationen ta hänsyn till. Därför är det viktigt med ett kontinuerligt nyttoarbete.
För att kunna jämföra investeringar sinsemellan måste man även säkerställa att nyttoarbetet utförs inom samma ramar och på samma sätt i alla projekt. Beställaren av projektet bör ha ansvar för uppföljningen. Denne kan i sin tur utse hemtagningsansvariga för specifika nyttor. Krav på uppföljning ställs förslagsvis från en central enhet.
Löpande rapportering ska ske till den som dokumenterar resultatet och ser till att alla intressenter får ta del av detta. Resultatet ska kunna återkopplas på alla nivåer i organisationen och kunna användas för att analysera framgångsfaktorer från investeringar för att förse beslutsfattare med underlag för framtida investeringsbeslut.
Från dunkel till klarhet
På energibolaget börjar nu tanken att följa upp affärsnyttor på ett enhetligt och strukturerat sätt sakteliga slå rot. Man har upprättat en plan för hur stora IT-investeringsprojekt ska följas upp. Den fokuserar i dagsläget enbart på direkta ekonomiska nyttor och väger inte in mer svårdefinierade kvalitativa nyttor. Som i alla förändringsarbeten krävs att en viss mognad uppnås innan arbetet kan nyttjas fullt ut. Men genom enkla riktlinjer och bra dokumentation kan projektledare, beställare och andra intressenter lotsas in i nyttoarbetet. Med bestämmelser om att använda dessa kommer organisationens mognadsgrad öka och uppföljningen kommer med tiden att bli bättre. Detta leder i sin tur till att energibolaget får bättre kontroll på sina investeringar samt bättre beslutsunderlag.
Fortum Värmes CIO Magnus Bergström menar att HeJa-modellen har gett struktur till en tanke som funnits länge.
– Vi känner till vikten av att följa upp våra IT-investeringar och med HeJa-modellen får vi ett tydligare och bättre ramverk för hur det kan praktiseras, säger han.
Sammanfattning
Det finns idag en uppsjö modeller och verktyg för att värdera och följa upp nyttor kopplade till en IT-investering. Exempelvis PENG-modellen (Dahlgren, Lundgren, Stigberg), FEM-modellen (Lundberg) och ABR-modellen (Remenyi). Olika organisationer har olika behov och förutsättningar, men de viktigaste kriterierna för ett framgångsrikt arbete kan ändå beskrivas på en övergripande nivå. Det är dessa vi har sammanfattat i HeJa-modellen.
Självklart kan andra verktyg kopplas till HeJa-ramverket för att anpassa dess delprocesser till en viss organisation. Organisationer är som bekant komplexa och består av människor. Det går därför inte att bortse från politik och maktspel som påverkar investeringsprocessen. Det som fungerar i teorin fungerar inte alltid i praktiken. Det viktiga är att det påbörjas någon form av nyttoarbete där nyttor identifieras, struktureras, värderas och följs upp med samma ramverk för alla projekt. Metoder och verktyg kan sedan förändras när organisationen mognar.
Vidare bör åter framhållas att IT-investeringar bara är intressanta om de stödjer och förbättrar verksamheten. HeJa-modellen hjälper till med att synliggöra den koppling som finns mellan IT och verksamhet genom att inte beakta IT som enbart en kostnad utan som en verksamhetsförbättrande investering som ingår i en större helhet.
I modellen framhävs alla nyttor med en investering genom värdering och uppföljning, oavsett om de är kvalitativa eller ekonomiska. Fortum Värme har som nämnts inte låtit värdera sina kvalitativa nyttor i dagsläget. Men i projekt där kvalitativa nyttor står för huvuddelen av nyttan är det av största vikt att mäta och följa upp även dessa.Vår förhoppning är att HeJa-modellen ska bidra till att öka medvetenheten hos företag om vikten av att ta kvalitativa nyttor i beaktning.
HEJA-MODELLEN – SÅ FUNKAR DEN
HeJa-modellen är ett ”best practice”-baserat ramverk med riktlinjer för att mäta och följa upp IT-investeringar. Modellen består av fyra faser: identifiering, strukturering, värdering och uppföljning. I varje delprocess besvaras frågorna hur, vem, när och varför.
I våra fallstudier studerade vi fem investeringsprojekt. Vi intervjuade ett 20-tal berörda personer och gick igenom beslutsunderlaget för projekten. Med HeJa-modellen som referensram lät vi sedan analysera nyttoarbetet i projekten. Delprocesserna fick olika färg beroende på hur pass väl de uppfyllde kraven i modellen. Om samtliga delar är representerade är fasen grön, om delprocessen ligger i linje med HeJa-modellen men har förbättringspotential är den gul. Om delprocessen helt saknas är den röd.
HeJa-modellen är döpt efter författarna,
Henrik Löfgren och Jakob Huldt.
Grön pil: Delprocessen utfördes tillfredsställande.
Gul pil: Delprocessen fanns men kan förbättras.
Röd pil: Delprocessen saknades.
FEM PROJEKT PÅ FORTUM VÄRME
Projekt 1: ska förbättra verksamhetsprocesser. Innefattar byte av IT-plattform.
Projekt 2: Ska ge kund möjlighet att klimatkompensera för att få miljövänlig värme/kyla.
Projekt 3: Ska effektivisera avtalshanteringen för priser på kyla.
Projekt 4: Ett integrationsprojekt mellan två befintliga system.
Projekt 5: Implementerar ett nytt system för kvalitetskontroll av mätvärden. Ska stödja projekt 1.
REFERENSER
- Jakob Huldt och Henrik Löfgren, Utvärderingsprocess för IT-investeringar, KTH 2008
- Accenture, Nordisk studie 2006
- Öhrlings PWC, IT-styrning i privat och kommunal verksamhet, 2007
- Remenyi, Money & Sherwood-Smith, The Effective
- Measurement and Management of IT Costs and Benefits, Butterworth–Heinemann 2000
- Dahlgren, Lundgren och Stigberg, PENG-modellen, Ekerlids Förlag 2006
- David Lundberg, IT och affärsnytta – konsten att lyckas med investeringar i IT, Studentlitteratur 2004
Artikeln publicerad i CIO 1/2009
Den här artikeln har 0 kommentarer:
Freddie Larsson, CIO, Xdin:
Håll koll med våra
I IDG:s stora pdf-shop kan du köpa artiklar och hela tidningar i digitalt format.