Sommartema: IT-styrning - CIO Sweden:

SAP - mandomsprovet för CIO

Av

Henrik Amsinck, CIO på Lego.
Henrik Amsinck, CIO på Lego.
SAP! Få IT-system lär kunna skryta med en så laddad innebörd som det tyska affärssystemet. Ett stelt ­standardsystem som hämmar verk­samheten till priset av astro­nomiska konsultnotor? Eller integrationsnirvana med ett fantas­tiskt businesscase?
Bilderna går isär. Men ett är säkert – för en CIO kan ett SAP-projekt vara en fantastisk språngbräda i karriären, i varje fall om det rör sig om ett hyfsat lyckat sådant.

Det vet Henrik Amsinck. Han är CIO på danska leksaksjätten Lego Group på Jylland och det hade han inte varit utan SAP. Några år efter att ha genomfört en lyckad implementering som IT-chef på AarhusKarlshamn, rekryterades han hit.
– Min SAP-erfarenhet var inte bara viktig. Den var nödvändig för att kvalificera mig för jobbet. Utan den tror jag inte ens att jag hade varit påtänkt, säger han.

Att
implementera SAP är ingen enkel match. Det blir ofta dyrare och tar längre tid än beräknat. Betydligt dyrare. Här i Sverige har vi alla För­säk­rings­kassans miljardkatastrofprojekt i färskt minne. Det ryktas även om extrema fördyrningar i Försvarets implementation och genom åren har medierna varit fulla av skräckhistorier av liknande kaliber.
– Allt för mycket pengar och blod har flutit i många företag, säger Peter, en erfaren CIO som vill vara anonym.
Men det tycks inte avskräcka företagen från SAP, som i högre grad än någonsin framstår som ERP-världens dominant.

Grumliga grunder

Hur kan
det komma sig? Varför ger sig så många i kast med stora SAP-projekt trots att konsekvenserna kan bli så förödande? Är det enbart rationella principer som avgör? Eller finns det andra grunder? Enligt Anders som är konsult med lång erfarenhet av IT på strategisk nivå – och som har god insikt i flera stora svenska SAP-projekt – ligger en del av förklaringen på ett betydligt grumligare plan. Anders vill också vara anonym, för det han säger är kontroversiellt. Han menar att SAP är ett mandomsprov och att detta faktum driver fram projekten.
– Att ha drivit en SAP-implementering är som att ha skjutit sin första älg – då har du mer fjång än de andra grabbarna,
säger han.

Enligt
Anders spelar den högst mänskliga egenskapen prestige en inte oviktig roll vid SAP-valet.
– Jämför CIO:ns situation i valet av affärssystem med att du är strategiansvarig och ska välja mellan Bengans konsultshop eller McKinsey. SAP är en stor köttbit att bita i! Framför allt när man vet vilken synlighet man kommer att få och vilka pengar man kommer att få hantera.

Makten och härligheten

Ett framgångsrikt SAP-projekt, och till den gruppen räknas alla införanden som inte är direkt misslyckade, är alltså en viktig merit för en CIO idag. Särskilt nu när spridningen på SAP blir allt större. Över 80 000 företag världen runt kör SAP. Och systemet blir allt mer komplext. Så för den CIO som vill byta företag finns en stor arena att verka på efter avslutad SAP-implementering. Som det var för Henrik Amsinck.
– När jag började som IT-ledare för tio år sedan var SAP:s prislista 25 sidor lång. I dag är den 250 ­sidor. Det visar på den komplexitet som möter en CIO som ska implementera SAP. Då är det viktigt att ha den erfarenheten på meritlistan, säger han.

Att ett
SAP-projekt är så prestigefyllt beror naturligtvis också på ytterligare en faktor: pengar. Och den makt som kommer med pengar ... SAP-införandet är ett av de största projekt du kan driva som CIO. Budgeten kan ligga från några tiotals miljoner upp till flera miljarder.
– Det är så astronomiska belopp att man blir mörkrädd, säger Anders.

Främjar även intern karriär

En sådan
gigantisk budget gör att CIO:n hamnar i rampljuset och får ledningens öra. Den som håller i tyglarna för ett stort förändringsprojekt får en stor makt i företaget. Och den kan användas för att påverka – eller för att klättra uppåt i hierarkin.
För Henrik Amsinck ledde SAP-projektet så småningom till ett nytt jobb på ett nytt företag. Men SAP-erfarenheten kan i många fall även omsättas till ett karriärlyft internt. Det menar Thomas Therborn som är vd för Spring Consulting och en av Sveriges tyngsta SAP-konsulter.

Orsaken är att SAP-projekt är så verksamhetsövergripande att det ger CIO:n tillträde till stora delar av verksamhetens innersta hjärta.
– Han eller hon blir väldigt exponerad mot företagsledningen och får mycket uppmärksamhet i organisationen, då alla berörs av projektet. Så efteråt finns stora chanser att flytta uppåt på affärssidan, säger han.

Men då
gäller det att du gör jobbet själv – och inte lämnar över för stora delar av ansvaret till utomstånde. I varje fall om vi får tro Henrik Amsinck. Hans tidigare SAP-projekt på AarhusKarls­hamn, ett företag som producerar vegetabiliska fetter, har lyfts fram som ett skolexempel i SAP:s marknadsföring och får anses som lyckat.

Uppdraget var enligt honom att byta ut ett ”gammalt, dåligt och dyrt system”. 14 affärsteam drev projektet – alla kom från verksamhetssidan. Teamen tävlade med varandra och tog hjälp av IT-sidan för att klara uppdraget. Men nyckeln till framgången var ändå att man undvek att bli beroende av konsulter.
– Det viktigaste var att vi tog ansvaret för implementeringen själva. Vi gav inte ansvaret till en leverantör. Konsulterna jobbade med vår ledning och gav råd, men vi genomförde själva och behöll på så vis kunskapen i företaget, säger han.

Om du låter konsulter göra jobbet är det de som sitter på kompetensen – och då blir du aldrig av med dem,
resonerar han. Dessutom tappar du kontrollen över affären.
– Systemen är ju det som stödjer din affär. Tappar du ­kunskapen om hur du sköter dem tappar du både IT-sidan och affären, säger han.

Värjer sig mot kritik

Det omskrivna fallet på Försäkringskassan har om något satt fokus på pro­blemet med skenande konsultkostnader. Leverantören Accenture har sågats rejält i media efter haverierna. Det är första gången en leverantör har fått sig en känga offentligt, noterar Thomas Therborn.

Men på Accenture verkar kritiken inte ha bitit särskilt hårt. Göran Jansson, som är chef för Accentures svenska SAP-verksamhet, säger sig vara nöjd med de SAP-projekt man har arbetat med på myndigheten.
– Både Försäkringskassan, och tidigare Posten, är stora förändringsprogram i botten, där SAP är en del. Men missnöjet över förändringarna i stort kan riktas mot SAP och andra IT-lösningar, säger han.

Han pekar hellre på projektet med tandvårdsreformen, där Accenture också har varit med. Även det har fått viss kritik i media, men enligt Göran Jansson har det genomförts på tidplan och inom budget.
– Min bild är att det är en ganska lyckad implementering. Själva SAP-lösningen fungerar bra, även om det funnits en del utmaningar i kopplingarna mellan journalsystemen och SAP-lösningen. Kedjan blir inte starkare än sin svagaste länk, säger han.

Men han menar också att just offentlig sektor är ett område där SAP:s lösningar inte är lika utvecklade som för många andra branscher.
– Vid nya tillämpningar finns det en tid under vilken SAP:s lösningar mognar, säger Göran Jansson.

Semper satsar på standard

Ett diametralt motsatt fall hittar vi på livsmedel­sföretaget Semper. I livsmedelsbranschen är SAP väl beprövat, vilket var en stor fördel för CIO Anders Wickbom när han i mars 2007 drog igång sitt stora SAP-projekt. Han valde SAP för att det gav mest för pengarna. Och utrullningen gick på rekordsnabba 17 veckor.
– Det finns otroligt många företag som är som vi. Eftersom vi inte är unika, och eftersom marknaden är mogen kan vi förvänta oss att en leverantör kan ge oss en färdig lösning. Det var vår utgångspunkt, säger han.

Utifrån detta antagande gjorde Anders Wickbom ett grundligt förarbete. Först en bra kravspec. Sedan en nagelfarning av systemen på markna­den. I sista skedet plockade han ut tre system och synade dem närmare.Och slutligen föll valet alltså på SAP.

Hela förarbetet tog lika lång tid som implementeringen, 17 veckor. Och allt rullade första dagen.
– Inför man ett standardsystem kommer det att funka. Det är avvikelserna som ger problem, konstaterar Anders Wickbom.

Här närmar vi oss kanske kärnan i många av de dyra och försenade SAP-projekt man hör om: avvikelserna. ”Vårt företag är så unikt att vi behöver en speciallösning.” ”Vi vill att processen ska fungera annorlunda.” ”SAP räcker inte för verksamhetens behov.” Känns resonemanget igen? Troligen. Och det är här det börjar bli svårt att vara CIO.

Säger du nej blir programmet sämre för användarna. Säger du ja börjar konsulttimmarna ticka, tidsplanen spricker och budgeten exploderar med en smäll som, om du har otur, hörs ända till Computer Sweden.

Så hur ska man göra för att gardera sig mot obehagliga överraskningar?
– Det största problemet är att man inte tar uppgiften på tillräckligt stort allvar, säger Thomas Therborn som menar att okunskap och dåliga förberedelser är det som gör att många råkar i klorna på leverantörerna.
– Det är som att gå till bilmekanikern och säga: ”Gör vad du tror behövs göras”. Sen kommer räkningen. Och man kan lita på att den blir hög.

En vanlig miss är att tro att ett SAP-projekt är som att införa vilket affärssystem som helst. Men så är det inte.
– SAP är annorlunda. Det är som att bestiga Mount Everest. Gör jag det nu har jag ingen chans. Men om jag vet att jag ska göra det längre fram, då kan jag träna, läsa på och omge mig med duktigt folk. Då går det att komma upp på toppen.

Accentures
Göran Jansson pekar på ytterligare fallgropar: Att omfattningen ökar under projektets gång, eller att man missbedömt den är enligt honom de vanligaste skälen till att SAP-projekt drar över budget.
– Man kanske behöver fler delar av SAP än man hade tänkt sig. Eller så hade man tänkt avsätta mer interna resurser på projektet än vad man gör, det är rätt vanligt, säger han.

Vanans makt...

Semper var Anders Wickbom stenhård. Det fanns inget utrymme för svällande omfattning – eller för avvikelser. Det var standardlösnin­gen som gällde – rakt av. Och enligt honom handlar problemen sällan om teknik, utan om människor.
– Det är vanans makt. Om jag i femton år har utfört något på ett visst sätt vill jag fortsätta med det. Om det nya systemet kräver en annan väg är det viktigt att man har flexibla människor som är beredda att ändra sitt arbetssätt, säger Anders Wickbom.

Henrik Amsinck Lego är delvis av en annan åsikt. Hans erfarenhet är att det sällan räcker med standardlösningen och att det alltid behövs system­anpassningar i SAP-projekt.
– Det blir alltid förändringar. Du kan inte förvänta dig att skriva slutlösningen innan du har börjat. Det är alldeles för komplext, säger han.

Sätt en peng på avvikelser

En CIO som just nu är i färd med en stor europeisk SAP-utrullning är Thua Andersson-Kropp på medicindiagnostikföretaget Phadia. Även hon är mindre hård än Anders Wickbom, men hon delar vissa av hans erfarenheter. Ett typiskt problem ligger i att förväntningarna på systemet kan vara svåra att leva upp till. Verksamheten vill alltid att det nya systemet ska vara mycket bättre än det nuvarande. Samtidigt som det ofta finns en stor tolerans mot brister i dagens system. Återigen – vanans makt ...
– Man har vant sig vid en knölig madrass. Nu får man vänja sig vid en ny madrass som kanske är mindre knölig, men på nya sätt, säger hon.

Hon håller
med Anders Wickbom om att det är viktigt att hålla sig till scopet – det man på förhand bestämt – för att lyckas. Men till skillnad från Semper tillåter Phadia vissa specialanpassningar. Efter strikt hantering av de önskemål som kommer in.
– Självklart stöter man på saker som kan göras bättre inom projekttiden, och som ger effektivitetsvinster. Men man måste ha en bra styrgrupp som prioriterar. Annars blir man aldrig färdig. Då vill man bara göra det bättre och bättre, säger hon.

Viktigt är att de som kommer in med önskemål om specialanpassningar kan argumentera för sin sak – och sätta en peng på det. Samma gäller för att hålla koll på konsulterna.
– Har man en bra beslutsprocess där de är med kan de inte gömma sig bakom att det dragit ut på tiden. De måste specificera vad saker kommer att kosta, i tid och i mankraft.

Men det handlar inte bara om att hålla konsultkostnaderna nere. SAP-konsulter må vara dyra, men en anledning till att du får problem kan faktiskt vara att du betalar dem för lite. Jo, du läste rätt. Hårt pressade upphandlingar gör att konsultbolagen ibland erbjuder en för låg timkostnad för jobbet. Vilket kan bädda för verkligt trubbel i längden.
– Leverantören vinner projektet på en nivå som inte ger några större pengar. Sen förväntar du dig att allt ska fungera som planerat, men det gör det inte, säger Henrik Amsinck.

Handplocka dina konsulter

Viktigast
är att försäkra sig om att konsulterna har rätt kunskap.Thua Andersson-Kropp tycker därför att man bör handplocka sina konsulter.
– Överlåt inte det till konsultfirman. Välj själv, säger hon.
En annan klassisk anledning till att notan sväller är att dolda problem uppdagas under projektets gång. Eftersom ett SAP-projekt berör i stort sett alla processer i företaget krävs stora kunskaper om verksamheten för att driva det framgångsrikt. Alltså måste projektgruppen lägga mycket tid på att lära känna verksamheten.
– Du måste gå in och dissekera företaget i detalj för att kunna omsätta kunskapen i SAP-systemet. Och det innebär att du måste ha människor på plats som tittar på alla dina processer, säger IT-konsulten Anders.

Konsult
som han är lyfter han ändå ett varnande finger för att släppa in konsulter. Om man överlåter åt konsulter att granska processerna i detalj, upptäcker de ofta andra saker som behöver åtgärdas. Strategier och processer som inte är i ordning. Och då får de i värsta fall en större verksamhetskunskap än verksamheten själv.
– Då är ju Accenture redan inne – och de har ju kompetens för att styra upp processer också. Projektet sväller, konstaterar Anders.

Ytterst
handlar en framgångsrikt SAP-implementering om ledarskap. Och om att ha en bra dialog mellan verksamhet och IT. Något alla inblandade – inte minst ledningen – måste inse är att ett SAP-införande är ett genomgripande förändringsprojekt snarare än ett IT-projekt. Projektledaren måste således ha ledningens fulla stöd, och ledningen måste vara kunnig. Vilket inte alltid är fallet.
– När en vd för ett bilföretag ska bygga en ny fabrik sätter han sig in i processerna, lär sig arbetet och maskinerna på djupet. Sen kommer man till IT. Då säger man: ”Ja, ni kan väl dra lite sladdar”, raljerar IT-konsulten Anders som menar det säger sig självt att en sådan hållning leder fel.

Som alla stora organisationsförändringar måste SAP också vara väl förankrat hos den personal som ska jobba med systemet.
– Förändringshantering är viktig. Att man ägnar tid och kraft åt att förklara varför man gör detta och vad man ska få ut av det, säger Göran Jansson på Accenture.

Allra helst
ska verksamheten själv ha efterfrågat förändringen, påpekar konsulten Anders. Om man upplever sig sitta på dugliga system kommer SAP att bli en försämring.
– Oavsett hur dåligt mitt system är, så är det så in i helvete mycket bättre än det nya. Verksamheten måste vilja ha systemet. Och SAP måste underlätta inom rimlig tid, säger han.

Henrik Amsinck
på Lego är inne på samma linje.
– Det är en enorm tidsinvestering, för både verksamheten och IT. Ska du ha en ny plattform måste du verkligen behöva den. Är den bara ”nice to have” – gör det inte, säger han.

Beslut som fattas i bastun

SAP
kan alltså vara en språngbräda i karriären, som fallet var för Henrik Amsinck. Men om du genomdriver en implementering som inte är förankrad kan det få motsatt verkan. Då riskerar du som CIO att försätta dig i en sämre position än tidigare.

Så var det i varje fall för Martin. Han var tidigare CIO på ett helägt dotterbolag i en koncern där lednin­gen beslöt sig för att föra in SAP. Han själv var emot implementeringen men han övertalades att vara med i styrgruppen. Och för honom blev SAP inget karriärlyft internt – tvärtom. Martin vill vara anonym, eftersom hans åsikter inte varit populära i företaget han tidigare jobbade på.

I koncernen som äger bolaget ingår flera typer av företag. För just Martins bolag passade inte SAP, ansåg han. Han försökte därför minimera implementerin­gen och bara köra in ekonomisystemdelen. – I vår analys kom vi fram till att SAP saknade grundläggande funktioner för vår verksamhet, säger han.

Men ett sådant begränsat införande tilläts inte. Företagsedningen insisterade på att hela SAP skulle rullas in i hela koncernen, oavsett om det blev en försämring i vissa bolag. De ansåg att vinsterna för koncernen som helhet övervägde problemen.

Resultatet
blev en dyrköpt resa.
– Det var helt förödande för motivationen för oss som fick det sämre. Vi fick använda konton som inte passade, knöla ihop kostnadsslag och lägga pengar på att utveckla lösnin-gar vid sidan av, berättar Martin.

Enligt
honom blev resultatet av all programmering halvbra lösningar, med hög förvaltningskostnad.
– Kostnaderna ökade både direkt och på sikt, vilket också skapade ett motstånd mot att förändra funktionerna. Dessutom uppstod problem i kopplingarna till andra system – att uppdatera data i SAP funkar utmärkt men inte att läsa data, säger Martin.

Idag är de flesta problemen lösta – men med myc­ket svett.
– Projektet har gått 60 procent över budget och effektiviteten i tidigare system lär inte kunna matchas på flera år. Och bolaget har fått anställa mer personal för att utföra samma jobb, säger Martin.

Idag har Martin gått vidare till ett annat företag. Men han är ­fortfarande skeptisk till SAP. Som han ser det riskerar ett standardsystem som SAP att cementera möjligheterna till affärsutveckling och ta död på den konkurrenskraft IT kan bidra med. Han misstänker också att företagslednin­gars motiv till stora SAP- projekt ofta är baserade på irrationella grunder.
– Jag tror att man sitter i bastun och säger ”Vi måste göra nåt. SAP är ett säkert kort.” Man visar handlingskraft och kontroll uppifrån. Problemet är i många fall att man ofta kör in allt eller inget, säger han.

IT-konsulten
Anders håller med. Han anser att ett vanligt problem är att SAP översäljs. Så att man gör en för stor implementation från början.
– Det beror ofta på att ledningen inte förstår omfattningen. Inte CIO, utan den övriga ledningen. Men ska man genomföra ett stort projekt ska man börja med en referensmodell. Annars är det som att försöka äta elefanten i första stycket – det blir svårt för matsmältningen i bolaget.

Viktigt är att räkna ordentligt på vad implementeringen ska leverera. Och att lägga prestigen åt sidan.
– Det ska inte bara vara att man vill kunna sitta i bastun med gänget och säga ”Jo jag har också ett SAP-system i mitt företag”, säger Anders.

En fälla
i samma genre är att basera valet på att SAP är ett ”säkert kort”.
– Man ska vara noga med att göra sin hemläxa. Jag har sett fall där SAP är den enklaste vägen. Det är svårt att rikta någon riktigt skarp kritik mot en vd som väljer SAP. Men det är en farlig väg, säger Göran Jansson på Accenture.

Sandvik går fram stegvis

verkstadföretaget Sandvik har man följt Anders råd och valt att undvika en stor utrullning. I stället får verksamheten bestämma takten. Även om en global implementering har stora fördelar anses nackdelarna som viktigare att ta hänsyn till.
– Vi har en ganska försiktig approach och pushar inte ut SAP. Men när verksamheten är i behov av nya system är det SAP vi föredrar. Det är mer en pull-lösning, säger Business CIO Per Boström.
I klartext innebär det att SAP har valts som den lösning man ska välja när det är dags att byta. Och enheterna har själva en stor inverkan på beslutet när bytet ska ske.

Beslutet
att SAP skulle vara den framtida plattformen fattades 2000. Fortfarande finns det andra stora plattformar kvar i koncernen. Vissa enheter vill fortsätta använda dessa.
En nackdel med detta är att det blir mer kostsamt att ha flera plattformar. Dessutom uppstår vissa problem vid koncernens bokslutskonsolidering.
– Det tar längre tid att stänga våra böcker. Hela finansrapporteringen blir mer komplex och analyserna sämre, säger Per Boström.

Men att
trycka in en stor implementering är ändå inget alternativ.
– Allt för stora projekt kan bli väldigt dyra och smärtsamma att genom­föra. Vi bör styra, snarare än pusha, är vår erfarenhet. Då finns en större mognad och vilja lokalt. Vi undviker de megastora projekten.

Per Boström håller med om att de stora SAP-implementeringarna är prestigefyllda för en CIO. Men han tycker inte det är värt besväret.
– Riskerna är väldigt stora. Det viktigaste är att stötta affärerna på ett bra sätt, snarare än att sjösätta ett stort, prestigefyllt projekt.
SAP skyller på konsulter

Trots de
höga riskerna fortsätter företag att välja SAP. Globala utrullningar påbörjas hela tiden, världen över.
Kanske handlar det om pengar och prestige. Eller också är det så enkelt som Magnus Bergqvist, Nordisk chef för SAP Field Services säger – vore det inte ett bra system skulle de inte ha så många kunder.

Men problemen och det växande dåliga ryktet då? Här tycker han att det är konsulttimmarna som ställer till det. Vilket i sin tur är ett utslag av att företagsledningar överskattar hur unika deras processer är.
– Man lägger alldeles för mycket tid och kraft på sånt som redan finns. Det går för mycket konsulttimmar till icke värdehöjande jobb.

Även
Magnus Bergqvist pekar på det faktum att ett SAP-projekt är ett förändringsprojekt, med allt vad det för med sig i form av interna strider och politik. Enligt hans erfarenhet är det ofta tuffa tag som gäller från början, man ska hålla sig till standard. Men sedan händer saker på vägen.
– Har du folk på mellannivå som är emot förändringarna och samtidigt konsulter inne som tjänar pengar… Då får du en kostsam situation.
Motgiftet är en väldigt stark ledning, anser han.

Lego bygger vidare


På Lego
har Henrik Amsinck fullt upp. Här började man använda SAP i mitten av 1990-talet och företaget hann med tre implementeringar in­nan man fick det rätt. Nyckeln var att man sista gången gjorde det globalt istället för lokalt. Då gick det bättre.

Den sista stora implementeringen avslutades 2005, och Henrik Amsinck rekryterades 2007. Han bygger nu ut och uppgraderar SAP-systemet. Två etapper återstår tills alla ­huvudsystem i Lego-gruppen är SAP: att implementera mjukvaran för att hantera produkternas livscykel, PLM, samt en plattform för att hantera lagerhållningen.

Dessutom har det uppstått ett behov av att införa SAP:s program för kvalitetshantering. De senaste åren har flera fall av giftiga kinesiska leksaker uppmärksammats i EU och i USA. Det har höjt kraven på en global lösning. Lego måste snabbt kunna återkalla felaktiga leksaker.
– När vi har gjort detta har vi tagit SAP så långt vi kan. Då är vi mer eller mindre klara. Jag räknar med att det blir 2012 som resan är färdig, men vem vet vad som händer framöver, säger Henrik Amsinck, som ändå har bättre möjligheter att blicka framåt än de flesta CIO:er har.
Lego Group är ett familjeägt bolag utan några planerade uppköp eller förändringar.
– Det är en stabil miljö, så jag kan vara mer ambitiös än andra CIO:er. Jag har bara en utmaning, och det är att få affärsverksamheten att släppa till de resurser som krävs. Då kan jag skapa ett IT-system utan motstycke.

Är en SAP-implementering ett mandomsprov tycker du?
– Definitivt. När du implemen­terar SAP första gången är det det största, mest utmanande och mest krävande projekt du kan få. Det kräver hög IT-kunskap och stor erfarenhet. Det ställer höga krav på förändringshantering och tvingar dig in i hela verksamheten. Du går från att köra en IT-avdelning med kanske hundra anställda, till att ha ansvar för hela verksamheten i företaget. Och du förändrar det dagliga arbetet för alla.

Att SAP
kan ge ett karriärlyft externt fick Henrik Amsinck känna av när han rekryterades till Lego-gruppen. Men det tar inte slut där. Mycket talar för att han snart kan få gå vidare internt, kanske inte ens inom IT.
– Jag kan inte säga allt, men man kan tänka sig en tjänst som vice president för ett annat område i bolaget.

Men att lämna IT och flytta över till affärssidan lockar inte helt.
– Det är en sak vad du blir erbjuden, en annan vad som är intressant. Jag älskar rollen som CIO och vill inte lämna den. Det är här jag är bäst. Och jag kan få ett stort inflytande även i min roll som CIO!

Artikeln publicerad i CIO 3/2009


Gratis nyhetsbrev -- Nyheter från CIO Sweden i din e-post varje vecka

Whitepaper: Så optimerar du webb-TV-reklamen


Vi håller just nu på att uppgradera våra kommentarsystem. Mer info om hur du kommenterar och kommer åt dina gamla kommentarer hittar du på vår FAQ: idg.se/faq

Artikelkommentatorerna ansvarar själva för sina inlägg.

OBS! Läs dessa regler som gäller vid postning av inlägg.

Regler för inlägg i artikelforumet

Kommentatorn ansvarar själv för sina inlägg. Inlägg som innehåller diskriminerande uttalanden, personliga påhopp eller språk som kan uppfattas som stötande, kommer att tas bort av tjänstgörande redaktör. Även datorkrigsinlägg och inlägg som är utanför ämnet, kan tas bort.

IDG förbehåller sig dessutom rätten att i varje enskilt fall bedöma huruvida ett inlägg ska tas bort, även om det inte faller under någon av reglerna ovan.

Upprepat postande av olämpliga inlägg kan medföra avstängning från artikelforumen.

Frågor? Mejla till redaktören, carl.grape@idg.se.

Läs mer om vår policy i diskussionsforum

Senaste nytt


Fler nyheter från CIO Sweden

- CIO Sweden:

CMT:n är din nya kollega

CMT:n är din nya kollega


- CIO Sweden:

Nytt batteri laddar mobilen på 30 sekunder


- CIO Sweden:

Ny agenda ska göra Sverige ledande inom 3d-printing


- CIO Sweden:

Tekniksektorn - en sexistisk bransch


- CIO Sweden:

Så upphandlar du publiceringssystem


- CIO Sweden:

8 tips för en innovativ it-organisation


- CIO Sweden:

Vanligt bland unga göra slut via sms


CIO Awards 2014 - CIO Sweden:

Elisabeth Stjernstoft, CIO Apoteket: "IT bidrar till ett liv i hälsa!"


CIO Awards 2014 - CIO Sweden:

Claes-Håkan Johansson, CIO Preem: "IT är en stor möjliggörare"


CIO Awards 2014 - CIO Sweden:

Eva Harström, CIO Skanska: "Vi är mitt i ett paradigmskifte"


- CIO Sweden:

8 varningssignaler för it-attacker

Så känner du igen en it-attack


CIO Awards 2014: - CIO Sweden:

Malin Bäcklund, CIO Schibsted: "IT har blivit kärnverksamhet"


CIO Awards 2014 - CIO Sweden:

Klas Bendrik, CIO Volvo Cars: "IT är integrerat i allt"


- CIO Sweden:

Så blir du morgondagens CIO


- CIO Sweden:

CIO:erna tipsar: Så ska du förhandla med leverantörer


- CIO Sweden:

Google, rekrytering

Allt fler chefer googlar jobbkandidater


- CIO Sweden:

"Tillsammans kan vi skriva styrningshistoria"


- CIO Sweden:

Företagen slåss om datavetarna

Företagen slåss om datavetarna


- CIO Sweden:

Fredrik Runnquist

5 tips från Fredrik Runnquist: Så blir du en bättre CIO


- CIO Sweden:

Dålig kod och gammal mjukvara bjuder in nätkriminella

Dålig kod och gammal mjukvara bjuder in nätkriminella

Poddradio

Karriärpodden

Nästa event

CIO Awards 10 år

Nytt nummer ute nu

CIO Sweden 7/2014

Arena för IT

Månadens CIO

- CIO Sweden:

Kunskaps-CIO i Sverige och världen

Annons: Partnerkrönikor

”Höga krav i it-förändringens era”


”Buzzwords visar vägen”

CIO Lägesrapport

Bio med CIO

Krönikor

- CIO Sweden:

Rikets säkerhet står på spel


- CIO Sweden:

Fredrik Runnquist

5 tips från Fredrik Runnquist: Så blir du en bättre CIO


- CIO Sweden:

"Tillsammans kan vi skriva styrningshistoria"

CIO-bloggat

Mest läst just nu


CIO överallt

CIO Sweden på:           

Artikelarkivet

CIO överallt


Håll koll med våra nyhetsbrev – CIO-brevet, Ledarskap & Styrning och SOA/EA. Anmäl dig här!

Köp CIO Sweden som PDF i IDG Shop.

Följ oss på:           





Aktuella event

Aktuella jobb

CS Kalender

Event för it-proffs -
anmäl ditt event här
Har du synpunkter på sajten? Kontakta sajtansvarig Alexandra Heymowska.

Kontakta CIO Sweden
  Adress: Karlbergsvägen 77, 106 78 Stockholm.
Telefon: 08-453 60 00 [Karta
  Om cookies, personuppgifter & copyright

Copyright © 1996-2012 International Data Group