Offshoring handlar inte om att lägga ut en process eller funktion, som man gör vid outsourcing. Offshoring använder du vid exempelvis utveckling och i första hand för att få tillgång till rätt kompetenser när du behöver dem. Det säger Magnus Penker, vd på offshoringbolaget GTL Sweden.

Kostnaden är bara en av drivkrafterna. Även om det i princip alltid lönar sig ekonomiskt att låta indiska eller kinesiska offshoringbolag ingå i ett projekt, handlar det också mycket om att få tillgång till kompetens som är svår att hitta eller helt enkelt inte finns i Sverige.
– Säg att du behöver tio Flashprogrammerare till ett projekt. Då måste du gå utanför Sverige eftersom det är en stor brist på dem här just nu, säger Magnus Penker.

Han sätter också fingret på vad lyckad offshoring handlar om i första hand: att leda projekt. Med en outsourcingleverantör sätter du upp ett sla, och får en leverans som uppfyller det. Du köper en funktion. När du tar in arbetskraft genom offshoring blir den en del av din organisation, eller åtminstone en del av ditt projekt.

Kunskaperna om de här frågorna bland svenska företag är ”sådär”, tycker Magnus Penker. Men intresset är skyhögt. Det ser han inte minst i sin roll som ledare på Dataföreningens utbildning till certifierad off­shore-ledare.

Behövs det en sådan utbildning?
– Offshoring innehåller så många aspekter på utveckling, allt från projektledning, kommunikation, kvalitet och förhandlingar till styrning och optimerad verksamhetsnytta. Det behövs en speciell utbildning som ger både den helhetssynen och, ändå, ett öga för detaljerna, säger han.

Så en duktig offshoringledare är inte i första hand en bra beställare. Det är i stället en duktig och mång­facetterad projektledare. Och när man tar in folk från andra länder och kulturer ställer det särskilt höga krav på den som ska leda gruppen. Men Magnus Penker menar att vi ofta överdriver just problemet med kulturskillnader.
– Om man är van att jobba internationellt är det inte så stora problem, säger han.
– Visst finns det kulturskillnader, och de är inte marginella, men de går att överbrygga och det är egentligen inte svårare att jobba med indier än med exempelvis holländare.

Dock – ett område där kulturella skillnader kan bli helt avgörande för relationen är förhandlingsteknik. I Sverige resonerar vi ofta så att ”det är bäst att inte pressa dem mer nu, de gör ett bättre jobb om de är nöjda”, enligt Magnus Penker.
– Ett sådant resonemang gör bara att indierna tycker att vi är korkade, att de tappar respekt för oss. Därmed gör de förmodligen ett något sämre jobb än om vi hade förhandlat på deras sätt hela tiden, och rätt hårt. 

En bra offshoringledare är alltså en tuff förhandlare.

En annan utmaning är att bygga business case på offshoring-projekt. Det kräver lite större fantasi och en förmåga att tänka i nya banor. 
– Offshoring handlar inte bara om att sänka kostnader, eller få tillgång till rätt kompetenser. Det kan också innebära att man hittar nya affärs­modeller, säger han och tar som exempel allt som finns lagrat i Sverige på mikrofilm och i arkiv på bibliotek och andra institutioner.
– Det är ingen som har taggat den informationen och gjort den tillgänglig. Om man skulle göra det genom ett offshoring-projekt skulle det gå att bygga helt nya tjänster kring den. Tjänster som man skulle kunna tjäna pengar på, säger han.

När han hjälpte ett danskt bolag som drogs med gammal bromsande teknik i sitt centrala it-stöd, lade han fram ett förslag som fick ledningen att baxna. Han föreslog att de skulle sätta 50 personer i Indien på att skriva om systemet med modern teknik under ett års tid.
– De trodde att jag skämtade. De hade aldrig kunnat tänka tanken att lägga så mycket personella resurser på en sådan sak. Men det gick att bygga ett bra business case på det, bland annat på grund av den låga ­kostnaden för personal i Indien, berättar han.

Kreativiteten spelar in också när det gäller själva drivandet av projekten. Magnus Penker talar om att du måste ”ta hem agila fördelar”, och att det gäller att ta vara på den personal som finns tillgänglig just för stunden och vid varje givet förhandlingsläge. Det kan innebära att du måste planera om projekt och snabbt stuva om i projektgrupperna.
– I samarbetet med ett offshoringbolag pågår det ofta förhandlingar hela tiden. Det kan innebära att du kan få tillgång till vissa resurser med kort varsel. För att dra så stor fördel som möjligt av offshoring-upplägget bör du vara beredd att ta vara på det.

Går det att hyra in en konsult som sköter det här, om man tycker det verkar för krävande?
– Nej, en sådan här person måste arbeta med att bygga bolagets för­måga att jobba med offshoring för att modellen ska fungera bra. En konsult kan möjligen komma in i inledningsskedet och sätta upp ramarna, men sedan krävs det att någon på före­taget driver det.

Magnus Penker tipsar:
Så blir du en bra offshoringledare

• Sätt en prislapp och en förväntad avkastning på arbetet som skall offshoras. Då kan alla beslut ställas mot detta.
• Leverera som du vill ha dina leveranser. Föregå med gott exempel, helt enkelt.
• Lär dig det grundläggande om kulturen i länderna du arbetet med. I många länder arbetar man på lördagar – så visa respekt och skicka inte trevlighelg-mejl lockan 14 en fredag.
• Avtal och SLA:er styr beteenden. Om du lägger in förseningsviten kan du räkna med att få leveranserna i tid, men kanske på bekostnad av kvaliteten? Styr på det som är värdeskapande istället för att bara ta standard-SLA:er .
• Se möjligheter du inte gjort tidigare! Vad skulle du göra om du hade 100 civilingenjörer till ditt förfogade under en månad?
• Alla människor styrs av värderingar och visioner, även offshoringpartners. Så utmana dig att arbeta lika hårt med din offshoringpartner som med din egen organisation.