Av
Stefan FranssonMölnlycke Healthcare
Vilka är dina erfarenheter av offshoring?
– Jag har lett vår outsourcing och offshoring mot Indien, via Capgemini. Vi jobbar med dem i Mumbai med en stor del av verksamheten sedan 2004.
Vad behöver man tänka på?
– Det gäller att man har en tydlig plan uppsatt för hur man vill göra det. Vi jobbade med detta under flera år för att få lägre kostnader och tillgång till mer kompetens. Det finns ju mer personal med it-kompetens i Indien än i Europa, och i synnerhet jämfört med Norden.
Vilka är de tuffaste utmaningarna?
– Själva flytten av allting innebär en stor utmaning. Capgemini hade ett bra koncept för det som innebar att vi behöll en del personal i Sverige som agerade frontoffice och kunde hjälpa till med överflytten.
– Det andra är att omsättningen på personal normalt är oerhört hög i Indien. Man vill gärna snabbt bygga erfarenhet och sen gå vidare till en ny utmaning, ett nytt projekt eller ett nytt bolag. Under det första året hade vi en omsättning på nästan 100 procent. Genom olika åtgärder lyckades vi komma tillrätta med det. Vi satte bland annat en struktur som gav personalen bonusar om de stannade kvar. Vi ordnade också så att de fick komma till Sverige och jobba under några månader.
Hur hanterar man kulturskillnader?
– Det är inte särskilt svårt. Det mest påtagliga är att indier har en tendens att säga ja till mycket, även sådant de inte kan. Det var ett problem i början. Men vi förklarade för dem att de verkligen måste tala om huruvida de kan genomföra en uppgift eller inte och se till att få in rätt kompetens för att göra det.
Vilka är de främsta vinsterna?
– Kostnader. Vi ligger på ungefär en tredjedel av vad motsvarande svenska konsulter skulle ha kostat.
– Det andra är flexibilitet, möjligheten att kunna ta in extra personal exempelvis när arbetsbelastningen ökar tillfälligt eller när personal i Sverige är föräldralediga.
– Just nu har vi ett team på ungefär 50 personer i Indien, varav 35 är permanenta och 15 är sådana som vi har tagit in tillfälligt.
Vilka är de viktigaste egenskaperna hos en offshoring-ledare?
– Att kunna jobba över affärsgränser, att förstår affärsprocesser och inte bara it. Man måste också vara tydlig i sin kommunikation och vara beredd att jobba i kontinuerlig förändring.
– Hålla motivationen uppe, exempelvis med rotation av arbetsuppgifter, genom att de får vara med i projekt och inte bara ut föra rutinjobb, och att de får resa.
Johan Tömmervik,
Volvo Personvagnar (när intervjun gjordes,
numera SKF)
Vilka är dina erfarenheter av offshoring?
– Blandade, skulle jag säga. När du vet exakt vad du vill ha kan offshoring ge lägre kostnader och goda resultat. Men om du är otydlig med kravspecen är det svårare att nå framgång. I svensk kultur är man inte alltid så bra på att formulera en tydlig kravbild. Det finns en tendens att bedriva utveckling iterativt. Det vill säga genom att låta utvecklarna arbeta i steg och ge dem feedback efterhand. Det kan i sig ge goda vinster, men det är svårt att göra så i offshoringprojekt.
Vilka är de tuffaste utmaningarna?
– Den kulturella omställningen och språket. I vissa kulturer får man exempelvis inte säga nej. Där kan det vara svårt att se när ett ja betyder nej och när det betyder ja.
– När det gäller språk kan det vara så att företagsledningen visserligen rör sig obehindrat med engelska, men när du kommer ner till utvecklarna som du ska ha kontakt med kan det se helt annorlunda ut.
– Personalomsättningen är också väldigt hög hos många leverantörer. Det innebär förstås en utmaning. Dels att hitta modeller som gör att de inblandade stannar kvar längre och dels att hantera situationer som uppstår när personal slutar.
Vilka är de främsta vinsterna?
– Du får en bra kostnadsbild. Offshoring är också ett bra sätt att sätta press på dina befintliga leverantörer så att de i högre grad flyttar delar av sin leverans till lågkostnadsländer.
Den här artikeln har 0 kommentarer:
Freddie Larsson, CIO, Xdin:
Håll koll med våra
I IDG:s stora pdf-shop kan du köpa artiklar och hela tidningar i digitalt format.