Fredrik Runnquist, Eva Elmstedt och Birgitta Klasén har alla lång erfarenhet av CIO-yrket. Nu är de aktuella med boken ”IT and Leadership. Do IT Right!” och CIO Sweden har äran att publicera det här kapitlet.

(Läs en intervju med författarna här!)

Det var en gång, för inte länge sedan, ett företag som rekryterade en ny vd. Det var mycket på gång och han var ivrig att göra avtryck och införa stora förändringar. Enligt planen skulle han sjösätta en ny organisation inom åtta månader. Så efter att noga ha valt ut en ny ledningsgrupp (den gamla var förlegad, tyckte han) satte han igång och definierade struktur, roller och resurser. Fast besluten att ta planen från pappersexercis till vinstgenerator.

Så långt allt enligt regelboken, men han missade en viktig sak: CIO:n var inte med i ledningsgruppen. Vd:ns bild av CIO:n var en uppdragstagare med fin titel som inte hade något i ledningsrummet att göra. Men hade han vetat vad han vet idag så hade han nog resonerat annorlunda. Inte nog med att han fick en missnöjd CIO. De dyrköpta problemen kom som på beställning.

Oförutsedda konsekvenser

Låt oss ta en titt på problemen. Enligt vd:s plan skulle den gamla kundmodellen delas upp i tre nya – privatpersoner, småföretag och storföretag. Enkelt på papperet, men som alla CIO:er vet, en inte helt lätt match ur it-synvinkel. Den nya organisationen krävde anpassningar av den befintliga it-miljön och helt nya system för att stödja den nya kundvårdsorganisationen. Detta på ett företag där vissa system hade varit med i över 30 år och krävde special­kompetens för att hanteras. Där det i många fall saknades dokumentation och inga beslut hade fattats om vem som skulle äga vilka system i den nya organisationen. Varje CIO vet att en sådan it-miljö är väldigt svår att förändra över en natt.
Men det visste inte vår vd.

När CIO:n till slut involverades var det bara fyra månader kvar till dagen D, när alla större system skulle vara anpassade för den nya organisationen. Som tur var fanns tillräcklig egen kompetens för att klara av ett sådant nödläge. Trodde man, åtminstone. Annars skulle det bli dyrt och definitivt inte klart i tid. Men även de bästa planer kan komma på skam om tiden är knapp. Och trots att it-avdelningen jobbade dygnet runt i fyra månader blev övergången en mardröm. Och kunderna? De var missnöjda förstås, i varje fall initialt innan systemen stabiliserats.

Sensmoralen? Dagens företag är integrerade med hjälp av sina it-system och beroende av sitt it-stöd, och eftersom it ofta är en flaskhals i förändringar så måste alla omstruktureringar involvera it-organisationen från dag ett. Det betyder också att CIO:n måste ha det mandat och den status som följer av en plats i ledningsgruppen. Sist men inte minst: det måste finnas en auktoritet i form av en it-styrelse som ser till att it-frågorna inte glöms bort.

Ett alternativ till att ha en it-styrelse är att se till att ledningen ägnar tillräckligt med tid åt it på sina möten för att kunna sätta sig in i frågorna och fatta rätt beslut. Men det är lättare sagt än gjort. Eftersom it är tekniskt, och för många svårt att greppa, finns alltid risken att det inte får den uppmärksamhet det kräver/förtjänar. I ledningsgrupper tenderar mjukare frågor, om affärer och kunder, att prioriteras före de frågor som kräver exakta beslut, vilket it-frågor oftast gör. Ett it-beslut, exempelvis om vilket system som ska användas för en viss affärsprocess, får ju konsekvenser för alla berörda i den processen.

Som CIO kan du ha en fin titel, ett fint foto i årsredovisningen och en fin parkeringsplats, men det är en klen tröst om ledningen underskattar ditt bidrag till verksamheten. Inte minst kan det vara demoraliserande att inte få kollegornas respekt. Så vad ska/kan du göra för att få förankring? Att skapa ett nätverk av viktiga nyckelpersoner, som proaktivt stödjer dig, kan vara en metod. Men det absolut bästa är att undvika problemet helt och se till att det finns en effektiv it-styrelse. Låt oss se mera på varför!

Därför är it-styrning viktigt

It-investeringar är ofta kostsamma – därför bör de hålla länge. Tumregeln är att se på it som de flesta ser på sin personal – rekryterar du fel person blir det dyrt. På samma sätt blir det dyrt i längden om du väljer fel it-system för att du har slarvat i urvalsprocessen. Behandla aldrig dina it-system annorlunda än någon annan nyckeltillgång. Det här kan låta självklart, men kan inte nog poängteras.

För trots att året nu är 2010 ser många ledningsgrupper fortfarande på it som något separat och avskilt, långt från den dagliga affärsverksamheten. Och då är det inte lätt att vara CIO och försöka integrera it med företagets övriga funktioner och verksamhet. Det behövs inget geni för att förstå att om ledningen har en sådan syn på it så gör den sig skyldig till ett stort misstag. Att degradera it från en strategisk tillgång och möjliggörare av bättre affärsprocesser till en leverantör av komponenter och standardlösningar, där ledningen inte deltar i lösningsvalet, är helt enkelt att frånhända sig möjligheten att använda it för att öka verksamhetens konkurrenskraft.

Sensmoralen, återigen: på samma sätt som ingen chef värd namnet ser på sin personal som personalavdelnin­gens ansvar, bör någon se på it som it-avdelningens ansvar. System och tillämpningar måste leverera värde till sina användare. Men det är bara möjligt när it är integrerat med hela ”governance-processen” i företaget.

Faktum är ju att it stödjer så gott som alla processer i dagens företag. Ibland är it även själva kärnverksamheten, så tillvida att it-lösningar utgör hela eller delar av den produkt eller tjänst som företaget levererar till sina kunder.

Titta bara på banksektorn. Den som en gång dominerades helt av papper, med handskrivna uppdrag, blanketter och kvitton, har idag utvecklats till en interaktiv onlinemiljö där kunderna själva utför kassörernas jobb. It-system har blivit kärnverksamhet och internetbanker så vanliga att vi knappast ens reflekterar över dem längre.

Ett annat exempel är näthandeln. Idag kan vem som helst agera på aktiemarknader över hela världen 24 timmar om dygnet – hemifrån fåtöljen. Och via e-handelsportaler kan köpare och säljare mötas dagligen både b2b (business to business) och b2c (business to consumer). Allt detta möjliggörs tack vare it och är en viktig affärsverksamhet för dem som driver näthandel, samtidigt som det är en fantastisk service för oss kunder.

Alla dessa intressenter

Förr i tiden, när it mest sågs som en kostnadspost som man ”benchmarkade” med konkurrenternas, nöjde sig de flesta företag med de it-lösningar som gick att få till lägst pris. Hur väl it levererade värde var underordnat. Och visst, det kanske var rimligt då. Men knappast nu. Troligt är ju att den av dina konkurrenter som investerar mest i it idag är din farligaste konkurrent i morgon!

De flesta vd:ar är idag medvetna om värdet av it och om det faktum att rätt använd it kan öka konkurrenskraften och lönsamheten genom att vässa affärsprocesserna och/eller genom att skapa nya affärsmöjligheter.

Men, för att det ska bli så måste it styras som alla andra viktiga verksamhetsfunktioner. Och relationen mellan it och affären måste vara tydlig och accepterad av alla. Det för oss tillbaka till frågan om it-styrning. Ytterst handlar detta viktiga område om att säkerställa att alla intressenter, det vill säga kunder, partners och de interna användarna, involveras i beslutsprocessen runt it. För först då kan it leverera maximal nytta till företaget.

Så låt oss ta en titt på intressenterna. De kan vara:

• Externa kunder som använder företagets webbsajt för att komma åt tillämpningar, beställa produkter eller söka hjälp.
• Partners, exempelvis leverantörer, som kan använda företagets inköpsapplikationer på ett särskilt nätverk för leverantörer (extranet).
• Interna användare, från högsta ledningen och processägarna till slutanvändarna av olika tillämpningar.
• Företagskunder med speciella behov vad gäller användbarhet, kompatibilitet, utbildning och interaktion.
• Processägare och it-systemägare som måste säkerställa att deras it-system utvecklas, underhålls och avvecklas när de har nått pensionsåldern.

Alla dessa måste vägas in i beräkningen. Det är därför en väldefinierad it-styrningsmodell är så kritisk.

Roller och processer

I samspelet mellan it- och affärsverksamhet är det viktigt att tydliggöra roller och ansvar. Två viktiga roller är it-systemägarna och de it-systemansvariga. Generellt kan sägas att systemägaren beslutar om användarfunktioner, säkerhetskrav, underhållsrutiner och processförbättrin­gar – inklusive frågan om när ett system ska avvecklas och bytas ut. Systemansvariga å sin sida tillhandahåller de beställda funktionsförändringarna och föreslår nya funktionsmöjligheter som kan uppstå när tekniken utvecklas. Ett nära partnerskap mellan dessa två är oerhört viktigt för att en it-investering ska leverera maximal nytta.

Andra viktiga roller är affärsprocessägaren och dennes projektledare. De företräder affären när det behövs nya it-lösningar och de ansvarar för att investeringar når sin fulla potential i form av besparingar, effektivitet och resultat. Motparten på it-sidan är it-projektledaren, vars ansvar är att tillhandahålla de tekniska lösningarna – system, applikationer och support – i enlighet med överenskomna tids-, kostnads- och funktionskrav. Överenskommelsen bör formaliseras i ett serviceavtal, sla (service level agreement), oavsett om det är den interna it-organisationen eller en extern leverantör som står för lösningen.

När ett projekt påbörjas är det viktigt att det finns en systemägare utsedd. Och att han eller hon har den kompetens och de befogenheter som krävs för att fullt ut förstå hela utvecklingsprocessen. Detta för att han eller hon ska kunna tillsätta rätt resurser och lägga rätt budget för exempelvis drift och underhåll. Denna bedömning måste givetvis göras i nära samråd med den eller de som är systemansvariga inom it-funktionen.

Slutligen har vi då kommit till CIO:n. CIO:n ska se till att systemägare och affärsprocessägare kan göra sitt arbete på ett effektivt och bra sätt. Han eller hon ska även se till att it-servicen fungerar enligt överenskommelserna och att viktiga it-frågor hanteras av it-styrelsen. CIO:n har framför allt tre nyckelroller för att uppnå detta:

… att se till att det finns en förankrad it-strategi som stöder affärsverksamheten så att it proaktivt bidrar till affärsstrategin. Denna it-strategi innefattar även it-arkitekturen på ett övergripande sätt, det vill säga det ramverk som beslutats för data, applikationer och it-infrastruktur.

… att agera ägare för it-infrastruktursystemen och deras arkitektur. It-infrastrukturen omfattar såväl nätverk, e-post, it-säkerhet, hård- och mjukvara som standarder. En effektiv it-infrastruktur möjliggör att de lösningar affären har behov av kan tillhandahållas på ett optimalt sätt.

… att leverera it-tjänster (projekt, pc-support med mera) enligt de sla:er man har kommit överens om. Att ta betalt för dessa tjänster är en nyckelfråga för it-styrelsen att ta ställning till, och it-kostnaderna är något som bör synliggöras för hela verksamheten.

Notera att dessa tre ansvarsområden kvarstår även om it-leveransen outsourcas, eftersom det är CIO:n som ytterst bör vara ägare av outsourcingkontrakten.

It-styrelsens uppdrag

It-styrelsen är det överordnade forum där man säkrar att partnerskapet mellan affär och it fungerar för företagets bästa. Det är en intern styrgrupp där alla it-intressenter finns representerade. Men det kan också ingå en eller flera seniora it-proffs utifrån, som rådgivare runt vad som är bästa praxis. I idealfallet bör alla ägare av företagets nyckel­processer vara med i it-styrelsen, såväl som cheferna för de viktigaste affärsenheterna. It-styrelsen bör ledas av vd, och CIO:n bör rapportera till styrelsen. Det är viktigt eftersom it-styrelsen ska besluta om – och bygga konsensus kring – många viktiga frågor. Det kan vara:

• Prioritering av it-investeringar. Då det oftast inte finns tillräckligt med resurser för att hantera många projekt samtidigt är det upp till it-styrelsen att bestämma vilka projekt som ska drivas under en viss period, vanligtvis ett till tre år. Det ingår också i it-styrelsens roll att bedöma hur projekten fortskrider och om it-tjänsterna levererats enligt den avtalade överenskommelsen (sla).
• Definiering av företagsövergripande it-standarder och policy. Har man för många standarder i omlopp skjuter infrastrukturkostnaderna i höjden, eftersom man måste skapa nya – och ofta dyra – gränssnitt mellan tilllämpningar. Standarder (som för data) är också en förutsättning för att internkommunikationen och informationsutbytet mellan tillämpningar ska fungera.
• Utvärdering och beslut om investeringar i strategisk/innovativ teknik. Styrelsen måste besluta huruvida det är viktigt att vara en tidig användare av ny teknik eller, vilket de flesta företag föredrar, vara en snabb efterföljare som låter andra företag agera försökskaniner.
• Beslut om vilka nyckeltal it-funktionen ska mätas på. Styrelsen ska bestämma vilka kpi:er (key performance indicators), nyckeltal, som ska sättas för it-funktionen och sedan följa upp dessa. Kpi:erna kan gälla allt från budget, nyckelprojekt, leveranstider, användarnöjdhet och jämförelsetal (med andra företag) till servicenivåer.

Viktigt att kommunicera

När it-styrelsen sammanträder är det CIO:ns uppgift att lägga fram förslag inom ramarna för de fyra punkterna ovan. Sedan är det viktigt att alla beslut dokumenteras och kommuniceras tillbaka till verksamheten. Allt för att undvika motstånd i ett senare skede när ett projekt dras igång, eller läggs ner. Eller när it-standarder beslutas och implementeras i hela företaget. Att ersätta lokala standarder med gemensamma leder ofta till friktion med berörda chefer på lokal nivå, mellanchefsnivå, i företaget!

Eftersom kommunikation är en av CIO:ns viktigaste uppgifter kan det inte betonas tillräckligt att besluten som fattas i it-styrelsen måste nå ut till alla som påverkas innan besluten verkställs. Detta så att de som berörs av besluten förstår nyttan med dem och inte bara går i opposition.

Flera beslutsnivåer i stora företag

It-styrelsen är sällan ensam. Ofta finns undergrupper (råd), som bereder förslag till it-styrelsen. De viktigaste av dessa råd är:

• It-arkitekturrådet – som förbereder förslag avseende it-standarder, exempelvis för applikationer och data.
• It-infrastrukturrådet – som fokuserar på investeringar i infrastruktur, bland annat avseende nätverk och servrar.
• tIt-säkerhetsrådet – som beslutar om standarder och säkerhetsregler för it-miljön, såsom lösenordsskydd och dokumentsäkerhet.
• Revisionsrådet – som följer upp verksamhetens användning av olika it-tillgångar, samt genomförda projekt, för att säkerställa att regelverk efterföljs samt att de ekonomiska effekterna av projekten har blivit som utlovat. I många företag gör man dessvärre inte detta, vilket är en vanlig anledning till att vd:ar ibland känner att de har betalat bra för dåliga lösningar. De ser helt enkelt inga bevis på att nyttan verkligen har realiserats.

Utöver dessa organ är det vanligt att CIO:n leder ett övergripande it-råd med de personer som rapporterar till medlemmarna i it-styrelsen. Dessa personer kallas allt från BIO:er (Business Information Officers), funktionella CIO:er till avdelnings-CIO:er och de fokuserar på sin enhets it-strategi, applikationsarkitektur, it-affärsplan och projektportfölj. Via it-rådet är de länken till koncernens CIO och de bidrar därmed till att beslut som fattas i koncernens råd är förankrade och realistiska. De rapporterar funktionellt, men inte direkt (linjemässigt), till CIO och är därmed även en ”sanity check” som hjälp till den linjechefen och högsta ledningen som utgör it-styrelsen.

Vackra ord och planering

Vissa företagsledare ser sin it-avdelning som en ren förlängning av it-industrin. Delvis är det för att it-personalen ofta talar ”it-språk”, ett språk med stort inslag av trebokstavsförkortningar. Ett exempel är ordet sla. Om det inte definieras, det vill säga skrivs ut och översätts, är det svårförståeligt för gemene man. Enligt ovan betyder det service level agreement, eller på ren svenska: Ett avtal om leverans av överenskomna servicenivåer.

Det trestaviga it-språket är ett problem och bästa tipset är att undvika det helt när du talar med kolleger i andra delar av företaget. Den som talar i verksamhetstermer blir bättre förstådd, högre ansedd, och får lättare igenom förslag. Särskilt om han eller hon också lägger energi på att vara kompetent vad gäller affärsverksamheten.

Som alla andra funktioner behöver it också ta fram en operationell plan. Den bör löpa över tre år och bland annat innehålla pågående projekt, befintliga system och deras underhållsbehov, kostnader i termer av affärsfunktioner och affärsnytta, samt hur mycket personal (intern och extern) som behövs. Den här planen ska givetvis godkännas av it-styrelsen och gås igenom på dess möten.

Några slutord

Det finns många sätt att organisera en it-avdelning, men hur du än gör måste det göras i linje med företagets övergripande affärsmodell. Ett holdingbolag kanske har en ”corporate CIO” med begränsat ansvar för att leverera och supporta it-applikationer, medan CIO:n på ett tillverkande företag spelar en mer handgriplig roll. Hur det än ser ut hos er ska CIO:n alltid ha ansvar för att leverera stöd för de processer som är nödvändiga för att hålla ihop företagets verksamhet, samt för att sätta standarder och policyer som säkrar att grundfunktioner, som företagets nätverk och mejlsystem, lever upp till förväntningarna.

Att vara CIO kan vara ensamt och svårt. Uppmuntran är sällsynt medan ilskna klagomål hörs så fort något inte fungerar perfekt. En bra verksamhetsförankring, via en stödjande it-styrelse, är en förutsättning för att CIO:n ska kunna hantera svåra situationer proaktivt. Och se till att it blir det bli det positiva bidrag företaget behöver.