Styrgruppen för it är kanske ditt allra viktigaste forum som CIO. Här möts representanter från ledningen, affärssidan och it-verksamheten för att prio­ritera bland projekt, allo­kera budget och säkerställa att it-strategin verkligen ligger i linje med affärsstrategin.

Om allt fun­gerar som det ska, vill säga – och medlemmarna inte abdikerar från ansvaret, utan avsätter den tid och det engagemang som krävs för att gruppen ska bli det strategiskt viktiga beslutsorgan den förtjänar.

Hur ska då en it-styrgrupp jobba för att vara effektiv? Vilka frågor ska avhandlas? Hur ofta, under vilka former – och vilka bör vara med? Vi ställde frågan till ett av Sveriges ­tyngsta it-proffs: Birgitta Klasén som har suttit i Ericssons IT Governance Board och varit CIO på Telia, Pharmacia och EADS – och som är övertygad om att en väl fungerande it-styrgrupp är CIO:ns viktigaste verktyg.
– Allt är så tätt sammanvävt idag och det finns så många intressenter, med idéer om vad man ska satsa på. Så det gäller att ta ett helhetsgrepp och prioritera. Att styra it är ungefär som att styra ett företag, säger hon.

Se till att stödja affären

It-styrgruppen ska alltså fungera på samma sätt som företagets högsta styrelse, där styrelseordföranden är ordförande och vd är föredragande.
– Fast i it-styrgruppen, företagets it-styrelse, bör vd vara ordförande och CIO föredragande, säger hon.

Drömuppställning är att alla viktiga intressenter i företaget är representerade och engagerade – alla ­affärs-, enhetschefer och process­ägare. Representanter för olika regioner. Och så CIO och vd, förstås.
– Att vd är närvarande säkerställer att besluten är förankrade på högsta nivå, säger Birgitta Klasén.

En vital del i it-styrgruppens arbete är att se till att de prioriteringar som görs för it ligger i linje med företagets affärsmässiga strategi. It-strategin ska gå hand i hand med företagets affärsmål, och man ska prioritera projekt som stöttar företagets strategi.

Att så inte alltid sker är Birgitta ­Klasén medveten om. När hon började som CIO på Pharmacia i slutet av 1990-talet hade man beslutat sig för att införa SAP i hela koncernen. Men man hade inte riktigt tänkt på konsekvenserna av detta för helheten.
– Man hade exempelvis inte vägt in att man samtidigt planerade att lägga ner och flytta vissa fabriker. Att införa stora, dyra system när man fem år senare skulle lägga ner – det var inte särskilt kostnadseffektivt. Men det stoppade jag, och det sparade vi mycket pengar på, säger hon.

Acceptera inte delegering

Långt ifrån alla styrgrupper fungerar bra. En av de vanligaste orsakerna till att det går snett, enligt Birgitta ­Klasén, är kort och gott delegering.
– När de som ingår delegerar sitt arbete i styrgruppen eroderas besluts­kraften. Det ska man inte acceptera. Jag sitter i styrelsen för Assa-Abloy. Tänk om jag skulle säga att en ”duktig kompis” kommer istället för mig?

Ett annat vanligt problem för it-styrgrupper är att företagets affärsstrategi inte är tillräckligt tydligt formulerad för att it-strategin ska kunna följa den. Då är det av naturliga skäl svårt att prioritera i it-styrgruppen – it-prioriteringen ska ju utgå från den övergripande affärsstrategin.

Om du som CIO stöter på detta problem rekommenderar Birgitta Klasén att du pekar på otydligheten och vilka konsekvenser den får.
– Poängtera att vissa projekt inte är meningsfulla att genomföra innan man vet vart företaget är på väg. Och försök få fram ett svar, säger hon.

Tala affärsmässigt

Ytterligare en komplikation är det kommunikationsglapp som lätt uppstår mellan CIO och övriga verksamhetschefer, särskilt om CIO:n uttrycker sig i allt för tekniska termer.
– Risken är att CIO inte klarar av att presentera på ett sätt som förstås av de övriga deltagarna.

Om du känner på dig att du lätt hamnar i teknikspåret måste du gardera dig genom att ta hjälp av någon annan ur it:s ledningsgrupp som är bättre på att tala ”affärsmässigt”.
– Det är ditt ansvar som CIO att det ska vara tydligt, klart och förståeligt för alla i gruppen vad man beslutar om. Så om du inte är en väldigt bra kommunikatör är det smart att liera sig med en person som är det.

Kommunicera tydligt, säkerställ att det som sägs går fram och för alltid protokoll, tipsar Birgitta. Då blir det lättare att se till att besluten som fattas i it-styrgruppen följs. Det ska inte råda något tvivel om att det beslut som har fattats är det som gäller.

Men om it-styrgruppsbeslutet ändå rundas. Vad gör man då?
– Ta upp avvikelserna på nästa möte och eskalera frågan till den som är huvudansvarig. Om exempelvis någon på forskningsavdelningen inte vill följa standard ska det tas upp när forskningschefen sitter med i styrelsen. Låt honom eller henne förklara sig.

Birgitta Klasén jämför med att ett företag skulle ha anställningsstopp och en avdelning ändå anställer.
– Det är eskalering som gäller, på samma sätt som i all management.