LORI BEER kan snacka teknik lika bra som vem som helst på it-avdelningen. Under hela sin karriär på försäkringsjätten Wellpoint, ända upp till CIO-rollen, har hon alltid kunnat dyka in i diskussioner om utveckling eller hårdvara. Men hennes jobb kräver mer än så. Följaktligen har hon slipat sin och sina närmsta medarbetares profil. Nu handlar det om att hjälpa Wellpoint att förverkliga sin affärsstrategi, och att hitta nya sätt att interagera med sjukhus, läkare och patienter i en amerikansk sjukvårdsverklighet i snabb förändring.

– Vårt uppdrag är att förverkliga våra produkter och tjänster, säger Lori Beer, som i oktober 2010 befordrades från CIO till executive vice president för nya avdelningen Enterprise Business Services. Här ingår bland annat it-avdelningen, och den nya CIO:n rapporterar nu till henne.

Efter den senaste amerikanska sjukvårdsreformen kommer varje patient att ha mer att säga till om när det gäller sin egen vård. CIO:ns jobb blir, enligt Lori Beer, att ”dra streck mellan prickarna, tolka bilden och avgöra hur vi på ett effektivt sätt kan balansera vår riskhantering med att ta fram nya möjligheter mot kund”.

Lori Beer är inte ensam. Många CIO:er vill in i en affärsstrategisk roll. I USA är det målet för 80 procent, enligt en undersökning från CIO Executive Council. Hellre än att framlida sina dagar med it-drift och system­implementering vill man jobba med affärsstrategi och hitta sätt att inlemma it i produkter, tjänster och nya affärsmodeller. Men vägen dit är inte lätt. Om du ska bli sedd som en CIO som leder tillväxt och förändring, måste du utveckla och tillämpa ledarskapskompetens som inte alltid kommer automatiskt under en it-karriär.

Strategiskt ledarskap är mer än att kunna leverera system och designa effektiva processer. Du måste kunna främja samarbetet mellan olika funktioner i verksamheten, utöva inflytande över intressenter internt och förstå hur it kan användas för att möta slutkundernas förväntningar.

Det betyder inte att du ska släppa ansvaret för it-funktioner och processförändring. It-avdelningen måste fortsatt hålla infrastrukturen i drift och se till att den förbättrar affärsverksamheten. Men som CIO måste du släppa de dagliga it-frågorna och lära upp ett team som klarar av att hålla hjulen snurrande och driva projekt. Detta team är av yttersta vikt för att positionera it som en funktion som tillför konkurrensfördelar.
 
Många CIO:er får förtroende hos verksamheten först när de visar att it-teamet klarar av att leverera grundläggande it-service. Det förtroendet bygger de vidare på tills de värderas för sitt bidrag på ledningsnivå i diskussioner om vinst och marknadsandelar.
Men, för att komma dit, säger Lori Beer, måste du anamma samma strategiska syn som andra höga chefer.

– Det handlar om att gå från att stödja verksamheten till att accelerera verksamheten, säger hon.

Det finns inte två CIO-tjänster som är identiska, men något de mest högpresterande företagen har gemensamt är att CIO:ns strategi reflekterar vd:s. Det säger Chris Potts, strateg på konsultfirman Dominic Barrow.

– Vd:ar vid dessa företag söker aktivt efter CIO:er som kan bidra till företagets framgång. Som fullt ut förstår företagets produkter och hur kunder använder dem, säger han.

Ian Patterson, CIO på nätmäklaren Scottrade, har ett skrivbord på huvudkontoret i St Louis – men han är nästan aldrig där. Istället är han ute och diskuterar strategi med andra chefer eller håller sig à jour med vad som får verksamheten att rulla.

– Du kan aldrig bli expert på något annat än it, men du kan bli den som överbryggar klyftorna och kopplar ihop människorna med den kunskap de behöver för att lösa ett visst problem, säger han.
Något Ian Patterson har lärt sig fokusera på är hur snabbt företaget måste kunna anpassa sig för att hålla jämna steg med lagkrav och kundbehov. Det är två externa krafter som ofta tvingar Scottrade att förändras.

Till exempel: förr gjorde Scottrade en årlig affärsplan. Men nu har förändringstakten i finansbranschen tvingat fram ett system med en affärsplan i kvartalet istället. Så Patterson har sett över styrprocessen för it-projekt. Han har fortfarande en strategisk femårsplan för långsiktiga investeringar och innovation, men aktuella projekt och förslag prioriteras nu en gång i kvartalet, berättar han.

På Wellpoint ser vd:n Angela Braly potential för it att både sänka kostnaderna och förbättra kvaliteten på vården. Men i så fall måste Lori Beer förstå hur företaget interagerar med alla kunder, som kan vara privatpersoner, arbetsgivare och delstater.

– Självklart måste hon förstå våra interna frågor, men hon måste också vara externt medveten, med ett sant engagemang utåt, säger Braly. 

Innan Lori Beer befordrades hade hon visat framfötterna inte bara som CIO utan också i andra ledaruppdrag, berättar Angela Braly. Bland annat ledde hon ett övergripande förändringsarbete under namnet ”Building a Better Wellpoint”, med syfte att förbättra de interna processerna.

– För att lyckas var hon tvungen att höja sig inom förändringsledning och skaffa sig en tvärfunktionell syn på företaget, så att hon kunde se hur data kunde skapa nya värden.
Idag använder Lori Beer det hon lärde sig i det projektet för att leda kollegorna i arbetet med att syna olika externa faktorer. Prioritet nummer ett är att anpassa sig till de nya skaderegleringskrav som är en viktig del i Barack Obamas vårdreformer.

Faran är att det dagliga operativa arbetet tar all din tid i anspråk, så att du aldrig kan engagera dig i yttre faktorer. Under lågkonjunkturen fokuserade många företag på effektivisering, med it och CIO som viktiga spelare. I samband med uppköp och sammanslagningar är det it:s jobb att integrera system och infrastruktur och reducera dubbeltäckning – och det brukar uppta även den mest strategiska CIO. Men när det taktiska jobbet är avklarat, då behöver CIO:n ledarskapskompetens för att återupprätta ett strategiskt fokus för it. Det säger Kelli Crane, CIO på informationsjätten Thomson Reuters.

Thomson Reuters är resultatet av just ett uppköp – Thomson köpte Reuters 2007 – och i den vevan var it-avdelningen överhopad med projekt. Snabbt skulle det gå.

– Det var så mycket att vi fick nöja oss med att bara vara ordertagare och få jobbet gjort, säger Kelli Crane.
Men när Reuters väl var integrerat satte hon igång ett antal projekt för att öka den nybildade jättens vinst och marknadsandelar. Ett exempel är ett nytt intranät framtaget för att främja det interna samarbetet. Det projektet visade också hur Thomson Reuters kunde kommunicera med kunder och partners via sociala medier.
Under de sju år Kelli Crane klättrat i först Thomsons och sedan Thomson-Reuters it-hierarki har hon lagt mycket tid och energi på just kundkontakter, och här lärde hon sig om alla sätt folk vill kommunicera på.

– När jag tänker på var jag tillför mest värde, då är det genom att leda förändring och fundera på var vi kan jobba annorlunda. Hur tänker vi utåt på kundupplevelsen, på självbetjäning, och olika kanaler, säger hon.

Som CIO jobbar du självklart inte i ett vakuum. En vanlig bromskloss för den CIO som vill bli strategisk är bristen på ledartalanger av det rätta virket på it-avdelnin­gen.
Ofta finns gott om ”underofficerare” som kan leda processförbättrin­gar, men det saknas mer generella ledare som kan ingå partnerskap med verksamhetsfolk i det dagliga arbetet – istället för att bara invänta direktiv. Och utan den sortens avlastning har CIO:n inte tid att jobba med ledningsgruppen, ta tag i företagsövergripande frågor och bevaka marknadskrafter och kundkrav.

Kevin Murray, kombinerad CIO och COO på AXA UK (en del av finansjätten AXA Group), har tacklat problemet genom att bygga ett team som kan hantera alla funktionella it-bitar, och själv släppa allt sådant.

Han håller sig fortfarande à jour med vad som händer på it-avdelningen, men han bestämde sig för att det var omöjligt för honom att leda den direkt och samtidigt vara en aktiv spelare med strategiskt fokus.

– Jag kunde inte bli det förrän it-avdelningen var självförsörjande.Visst, jag har fortfarande bränder att släcka. Det har vi alla. Men nu är jag i alla fall så pass ”isolerad” att jag kan fokusera på strategi, och bli en betrodd del av verksamheten, säger han.

För att kunna släppa vardagsbestyren lät Kevin Murray installera sex stycken SIO:er, ”system information officers” direkt under sig. De fun­gerar var och en som en mini-CIO, en länk mellan strategi och förverkligande, och har en blandning av teknik- och branschkompetens. Till varje SIO rapporterar två personer titulerade ”vice president”: en med ansvar för taktiska beslut, en med ansvar för projekt.

Genom den här strukturen kan SIO:erna och deras ”vice presidents” kommunicera ut affärsledarnas idéer om it-strategi och inlemma dessa tankar i det dagliga arbetet.
SIO:erna handplockade Murray från konkurrenterna, från höga positioner i olika försäkringsbolag. Kelli Crane på Thomson Reuters däremot rekryterade till sådana roller internt. Hon behövde it-ledare som behärskade både projekthantering och affärsanalys, och kunde jobba ihop med verksamhetschefer.

Dessa personer agerar nu länkar mellan it och affärer – de förklarar utvecklarnas tekniska synsätt för användare och vad kunder och användare behöver för it-avdelningen.Crane struntar i om sådana hybridkompetenser kommer från it-sidan eller från någon annan funktion.

– Man måste hur som helst vidareutbilda dem en del, säger hon.
Huvudsaken är att det är folk som är sugna på att lära sig. Hon ser till att rotera dem runt i företaget och låter dem jobba med den tvärfunktionella gruppen Enterprise Solutions Design. Där, i arbetet med företagsövergripande projekt, får de utveckla sig inom affärsanalys, kommunikation och projekthantering.
Rollerna är rätt nya, de instiftades 2009, men ”det är redan jobb som folk är ute efter”, enligt Kelli Crane.

– Personalen ser det både som ett bra sätt att få saker gjorda, och en möjlighet att lära sig jobba med affärssidan, säger hon.

Men även om du har bästa möjliga it-organisation på plats och är fri att ägna dig åt ”de stora frågorna” är du inte i hamn. Inte sällan finns affärs­ledare som har ett horn i sidan till it sedan gammalt. Och de kan hålla kvar dig i din taktiska roll. Om företaget en gång haft problem med it måste du visa dig trovärdig genom att hålla kärnsystemen igång och i trim ett bra tag innan du kan vänta dig att bli betrodd med större ansvar – i synnerhet innan du kan vänta dig ett varmt välkomnande på strategiska möten.

– Mig slängde de ut ur mötesrummet mer än en gång, medger Kevin Murray på AXA.
När Kevin Murray ville uppgradera eller byta ut något system ville verksamhetscheferna inte ta risken. Inte ens när det gällde system de också var missnöjda med. De hade lärt sig av erfarenhet, före Murrays tid, att vänta sig det värsta av ny teknik. Införandena hade varit av ad hoc-karaktär och ofta misslyckade.

– Det krävdes mycket kraft för att övertyga dem om att visst, de skulle klara sig ett år till med något legacysystem, men inte i fem år, säger han.

Stödet från vd fick in Murray på de rätta mötena. Men för att verksamhetsfolket skulle sänka garden måste han ändå visa värdet av it. Det gjorde han till exempel med en lösning för att automatiskt tillämpa affärsregler på produktsläpp.

– Först var det ingen som förstod vad systemet kunde göra, eller varför det behövdes. Men när de såg med egna ögon att det kortade time-to-market i praktiken, då började de få lite fortroende för att det här med it kanske inte är så dumt, det kanske kan göra oss mer konkurrenskraftiga, berättar han.

Tidigare lanserade AXA en eller två produkter om året. Med det nya systemet är det åtta till tio.
På Thomson Reuters var det lättare. Kelli Crane fann att hennes chefskollegor välkomnade henne i en strategisk roll trots att hon lagt så mycket tid på taktiska projekt under sammanslagningen.

– Jag tror de inser att man behöver många olika bakgrunder och kompetenser för att kunna ta de bästa besluten i längden, säger hon.

CIO:er ska inte  vara rädda för att göra anspråk på de strategiska roller där de kan leverera mest värde, tycker Chris Potts. Nyckeln är att tänka igenom vilken unik strategisk roll just du kan spela, vad du kan tillföra som ingen annan runt ledningsbordet har. Och sedan leverera. Oavsett om din nisch handlar om kundvärde eller intern produktivitet (eller båda!) måste du visa sig kompetent och lära kollegerna att se dig i det ljuset.

Anledningen till att Crane lyckats etablera sig i Thomson Reuters ledningsgrupp är att hon visar att hon vet hur företaget arbetar, säger Michael Moore, som är kommunikationschef i koncernen.

– En bra affärsledares kompetens är som bokstaven T. Den lodräta linjerna är specialistkunskapen och den vågräta är kunskap om hur olika delar av företaget fungerar. I vår bransch är plattformen, tekniken, lika viktig som budskapet. Så vi jobbar hela tiden ihop, hennes team och mitt och hon och jag personligen, med hur vi ska tillgodose kundernas behov, berättar han.

Allt eftersom fler företag inser fördelarna med en strategisk, externt fokuserad CIO – och fler CIO:er klarar av det ansvaret – lär CIO:ns karriär­bana förändras. Den som bemästrar den strategiska rollen kommer att kunna gå vidare och använda sin erfarenheter till att stöpa om it-funktionen på andra företag, eller axla andra roller på C-nivå.

På brittiska betalföretaget Vocalink är tidigare it-chefen Nick Masterson-Jones nu även ansvarig för affärsområdet transaktionstjänster. Men han har inte lämnat it bakom sig. Snarare använder han tekniken mer stra­tegiskt än någonsin: för att bygga om Vocalinks verksamhetsprocesser. Som chef med ansvar för en av bolagets nyckeltjänster har han större möjligheter att jobba strategiskt med it nu än när han var it-chef.
 
En annan CIO som nyligen tagit steget är Bill McCreary, befordrad till vice president på glastillverkaren Pilkington North America. Han har fortfarande ansvar för it-avdelningen, men är också högste chef för ett nybildat joint venture med solcellsföretaget Dyesol, Dyetec Solar. Här leder han arbetet med att slå mynt av nya rön inom solcellsforskningen. Ett förtroende han fick, säger han själv, tack vare två saker: dels hans insatser som it-chef med slutkundens behov i fokus, dels för hans styrelseuppdrag i riskkapitalbolag på sidan om.

I sin nya roll som affärsledare för den tvärfunktionella avdelningen Wellpoint Enterprise Business Services har Lori Beer chans att integrera it med flera andra supportfunktioner, inklusive sourcing och leverantörshantering. Och nu när CIO:n rapporterar till henne, kan hon dessutom vara helt fokuserad på att verkligen få företaget att jobba smartare och bli mer lönsamt med hjälp av it.
Men även för CIO:n som trivs i sin it-roll och som vill stanna kvar där är vägen utstakad, säger hon.

– Vi måste fokusera bortom den grundläggande it-leveransen, bortom effektiviseringar internt. För mig handlar nästa nivå om hur vi ska hjälpa våra företag att växa.