På Toyota genomsyras motivationsarbetet av företagets berömda filosofi, berättar Nicklas Burman som är it-chef på Toyota i Sverige. Han sökte sig hit för fem år sedan för att han hade hört mycket om ”the Toyota way”, ”Lean” och ”Just-in-time”.
Nu jobbar han själv med metodiken. Även i det dagliga arbetet med att vara chef och motivera sina medarbetare på it-avdelningen försöker han utgå från Toyotas värderingar vad gäller ständiga förbättringar, långsiktighet och lag- och samarbete.
– Det är viktigt här på Toyota. Vi jobbar mycket i team. Men det gäller för alla att inse att lagets bidrag är viktigare än summan av dess medlemmar. Vi har flera processer som är oberoende av avdelningarna, värdeskapande processer som går på tvärs genom företaget. Så varje chef ska ha ett starkt driv att motivera och träna medarbetarna så att de jobbar ihop över avdelningsgränserna.
Liksom för varje chef inom Toyota gäller det för Nicklas Burman att
sätta upp tydliga mål för sina medarbetare. Dessa bestäms i samråd med var och en av dem och stäms av löpande via utvecklingssamtal.
– Vi sätter upp personliga mål som var och en ska uppnå, och de är alltid kopplade till de strategiska målen inom Toyota, förklarar han.
Företagets strategiska mål och prioriteringar bryts ned till såväl avdelningsnivå som individnivå. På så vis blir det lättare för varje medarbetare att känna att han eller hon är en del av helheten och att arbetet är viktigt, tycker Nicklas Burman.
– Målen följs upp kontinuerligt varje månad och vid årets slut görs en utvärdering av huruvida målen har uppnåtts, berättar han.
Tydliga mål är något som Nicklas Burman tror är viktigt.
– Det finns inget jobbigare för en anställd än att vara osäker på sin plats och position. Då går man runt och funderar på om man gör rätt saker, om man är uppskattad och så vidare.
På Nicklas Burmans it-avdelning arbetar fyra personer. Förutom han själv finns här två projektledare, en IS business analyst och en tekniker. Tre av dem har han anställt.
I handledningen av dem försöker han, liksom varje chef på Toyota, jobba aktivt med så kallat ”situationsanpassat ledarskap”. Grundtanken är att en medarbetare kan befinna sig på en av fyra utvecklingsnivåer, från U1 till U4. Var och en av dessa med sina specifika egenskaper. Som chef gäller det att anpassa sin ledarstil.
En nyanställd ligger oftast på första nivån, U1. Då är man typiskt sett glad och positiv och vill gärna ta på sig nya uppgifter, men saknar erfarenhet och kan därför vara lite naiv och ha svårt att prioritera och sätta gränser.
– Som chef ska du då, utifrån de idéer som personen har, hjälpa till att skapa rutiner och förklara exakt hur personen ska göra. Då blir det rätt och man hjälper till att bygga medarbetarens självförtroende.
På nivå U2 hamnar den som nyligen varit nybörjare, men kanske har gått på några minor och tappat motivationen. Då kan man känna sig misslyckad och få dålig självkänsla.
Som chef gäller det då att visa tilltro till medarbetarens kompetens och att anta en coachande roll.
– Ni diskuterar tillsammans, men det är du som chef som bestämmer vad personen ska göra. Då kan han eller hon kan göra rätt och återfå sitt självförtroende.
På tredje utvecklingsnivån, U3, återfinns en kompetent medarbetare som har hunnit bli relativt självgående, men fortfarande är lite osäker.
– Här diskuterar chefen med medarbetaren och stämmer av, men det är medarbetaren som fattar beslut.
På utvecklingsnivå fyra, U4, tillämpas målstyrning rakt av. Medarbetaren bestämmer hur han eller hon ska utforma sitt jobb för att nå dit. Chefen tar egentligen inte kontakt, det är medarbetaren själv som söker upp chefen om han eller hon vill ha stöd eller hjälp.
– Den som befinner sig på den här nivån är självgående och kan sin sak. Jag som chef blir då mer avvaktande och personen får komma till mig och diskutera om han eller hon vill.
Utvecklingsnivåerna kan ändras över tid, om en medarbetare byter arbetsuppgift eller om förutsättningarna i verksamheten förändras.
– Någon som arbetat på Toyota i fem år och ligger på utvecklingsnivå fyra kan hamna på nivå ett igen om han eller hon börjar inom ett nytt område där han eller hon saknar tidigare erfarenhet.
Nu jobbar han själv med metodiken. Även i det dagliga arbetet med att vara chef och motivera sina medarbetare på it-avdelningen försöker han utgå från Toyotas värderingar vad gäller ständiga förbättringar, långsiktighet och lag- och samarbete.
– Det är viktigt här på Toyota. Vi jobbar mycket i team. Men det gäller för alla att inse att lagets bidrag är viktigare än summan av dess medlemmar. Vi har flera processer som är oberoende av avdelningarna, värdeskapande processer som går på tvärs genom företaget. Så varje chef ska ha ett starkt driv att motivera och träna medarbetarna så att de jobbar ihop över avdelningsgränserna.
Liksom för varje chef inom Toyota gäller det för Nicklas Burman att
sätta upp tydliga mål för sina medarbetare. Dessa bestäms i samråd med var och en av dem och stäms av löpande via utvecklingssamtal.
– Vi sätter upp personliga mål som var och en ska uppnå, och de är alltid kopplade till de strategiska målen inom Toyota, förklarar han.
Företagets strategiska mål och prioriteringar bryts ned till såväl avdelningsnivå som individnivå. På så vis blir det lättare för varje medarbetare att känna att han eller hon är en del av helheten och att arbetet är viktigt, tycker Nicklas Burman.
– Målen följs upp kontinuerligt varje månad och vid årets slut görs en utvärdering av huruvida målen har uppnåtts, berättar han.
Tydliga mål är något som Nicklas Burman tror är viktigt.
– Det finns inget jobbigare för en anställd än att vara osäker på sin plats och position. Då går man runt och funderar på om man gör rätt saker, om man är uppskattad och så vidare.
På Nicklas Burmans it-avdelning arbetar fyra personer. Förutom han själv finns här två projektledare, en IS business analyst och en tekniker. Tre av dem har han anställt.
I handledningen av dem försöker han, liksom varje chef på Toyota, jobba aktivt med så kallat ”situationsanpassat ledarskap”. Grundtanken är att en medarbetare kan befinna sig på en av fyra utvecklingsnivåer, från U1 till U4. Var och en av dessa med sina specifika egenskaper. Som chef gäller det att anpassa sin ledarstil.
En nyanställd ligger oftast på första nivån, U1. Då är man typiskt sett glad och positiv och vill gärna ta på sig nya uppgifter, men saknar erfarenhet och kan därför vara lite naiv och ha svårt att prioritera och sätta gränser.
– Som chef ska du då, utifrån de idéer som personen har, hjälpa till att skapa rutiner och förklara exakt hur personen ska göra. Då blir det rätt och man hjälper till att bygga medarbetarens självförtroende.
På nivå U2 hamnar den som nyligen varit nybörjare, men kanske har gått på några minor och tappat motivationen. Då kan man känna sig misslyckad och få dålig självkänsla.
Som chef gäller det då att visa tilltro till medarbetarens kompetens och att anta en coachande roll.
– Ni diskuterar tillsammans, men det är du som chef som bestämmer vad personen ska göra. Då kan han eller hon kan göra rätt och återfå sitt självförtroende.
På tredje utvecklingsnivån, U3, återfinns en kompetent medarbetare som har hunnit bli relativt självgående, men fortfarande är lite osäker.
– Här diskuterar chefen med medarbetaren och stämmer av, men det är medarbetaren som fattar beslut.
På utvecklingsnivå fyra, U4, tillämpas målstyrning rakt av. Medarbetaren bestämmer hur han eller hon ska utforma sitt jobb för att nå dit. Chefen tar egentligen inte kontakt, det är medarbetaren själv som söker upp chefen om han eller hon vill ha stöd eller hjälp.
– Den som befinner sig på den här nivån är självgående och kan sin sak. Jag som chef blir då mer avvaktande och personen får komma till mig och diskutera om han eller hon vill.
Utvecklingsnivåerna kan ändras över tid, om en medarbetare byter arbetsuppgift eller om förutsättningarna i verksamheten förändras.
– Någon som arbetat på Toyota i fem år och ligger på utvecklingsnivå fyra kan hamna på nivå ett igen om han eller hon börjar inom ett nytt område där han eller hon saknar tidigare erfarenhet.
Den här artikeln har 0 kommentarer:
Freddie Larsson, CIO, Xdin:
Håll koll med våra
I IDG:s stora pdf-shop kan du köpa artiklar och hela tidningar i digitalt format.