Trots CIO:ernas ansträngningar för att mäta it:s inverkan på affärerna kan deras universum – från säljare och leverantörer till affärspartner och kunder – behöva tid att anpassa sig.
– Världen förändras kanske inte i samma takt som CIO:n, konstaterar Edvard Hansen på advokatbyrån Baker & McKenzie.
Om du menar allvar måste du självklart också ha en it-avdelning som klarar av att tänka i termer av intäkter och kundinvolvering, vid
sidan av utvecklingskostnader och systemprestanda. Och även
det tar tid att bygga upp.
Brian Hardee, CIO på Oxford Industries, skar ner sin redan lilla
it-grupp från 35 till 14 personer för att kunna leda it-besluten i en ny riktning.
Nu letar han efter tvärfunktionell kapacitet.
– Så även om jag anställer en affärsanalytiker så anställer jag inte första bästa. Jag vill ha en analytiker som förstår sig på försörjningskedjan, säger han.
Det är avgörande att bygga upp en stark och affärsinriktad grupp av ledare som har framtidspotential, både i och utanför it, tycker Dee Waddell, CIO på USA:s tågjätte Amtrak.
– It-ledarskap måste bli mer lockande, även för ledare från affärssidan, som förstår it:s värde och som kan relatera till it-personalen.
På gas- och kemikalieföretaget Air Products har man av samma skäl sett till att arbetsrotation är ett krav, även för de nyaste it-anställda, berättar CIO:n Richard Boocock.
– Våra framtida ledare behöver en bred kunskapsportfölj. Inte så att de blir experter, men så att de får en god förståelse för hur vi gör affärer, vilka våra kunder är och vilka marknader vi betjänar, säger han.
De nyanställda på it får jobba ett tag utanför it-avdelningen, till exempel inom material eller finans, för att tränas i verksamhetsförståelse.
– Förr hade det varit karriärmässigt självmord. Nu är det avgörande för it-proffsets överlevnad!
– Världen förändras kanske inte i samma takt som CIO:n, konstaterar Edvard Hansen på advokatbyrån Baker & McKenzie.
Om du menar allvar måste du självklart också ha en it-avdelning som klarar av att tänka i termer av intäkter och kundinvolvering, vid
sidan av utvecklingskostnader och systemprestanda. Och även
det tar tid att bygga upp.
Brian Hardee, CIO på Oxford Industries, skar ner sin redan lilla
it-grupp från 35 till 14 personer för att kunna leda it-besluten i en ny riktning.
Nu letar han efter tvärfunktionell kapacitet.
– Så även om jag anställer en affärsanalytiker så anställer jag inte första bästa. Jag vill ha en analytiker som förstår sig på försörjningskedjan, säger han.
Det är avgörande att bygga upp en stark och affärsinriktad grupp av ledare som har framtidspotential, både i och utanför it, tycker Dee Waddell, CIO på USA:s tågjätte Amtrak.
– It-ledarskap måste bli mer lockande, även för ledare från affärssidan, som förstår it:s värde och som kan relatera till it-personalen.
På gas- och kemikalieföretaget Air Products har man av samma skäl sett till att arbetsrotation är ett krav, även för de nyaste it-anställda, berättar CIO:n Richard Boocock.
– Våra framtida ledare behöver en bred kunskapsportfölj. Inte så att de blir experter, men så att de får en god förståelse för hur vi gör affärer, vilka våra kunder är och vilka marknader vi betjänar, säger han.
De nyanställda på it får jobba ett tag utanför it-avdelningen, till exempel inom material eller finans, för att tränas i verksamhetsförståelse.
– Förr hade det varit karriärmässigt självmord. Nu är det avgörande för it-proffsets överlevnad!
Den här artikeln har 0 kommentarer:
Freddie Larsson, CIO, Xdin:
Håll koll med våra
I IDG:s stora pdf-shop kan du köpa artiklar och hela tidningar i digitalt format.