Shells CIO Alan Matula vill ha bästa möjliga it från sina leverantörer. Därför nöjer han sig inte med att förhandla kontrakt. Istället satsar han djärvt och stort på att få sina leverantörer att spela enligt nya regler. Han ser till att de engagerar sig djupt i Shells affär och att de samarbetar om att lösa problem. Med Shell – och med varandra!
Alan Matula, CIO, Shell
– Traditionella sätt att hantera leverantörer – att spela ut konkurrenter mot varandra och förhandla fram allt bättre avtal – hämmar kreativiteten och begränsar i slutändan fördelarna för båda sidor, säger han.
Så är han inte ensam om att tänka.
Filippo Passerini på Procter & Gamble är en annan CIO som satt sina leverantörer i samarbete.
Resultatet? En besparing på 900 miljoner dollar över en flerårsperiod parat med ökade servicenivåer.
– Flera företag, Cisco, HP, IBM och Xerox, har lärt känna våra processer så väl att vi har halverat tiden för att köpa och sälja av företag, säger han.
En tredje CIO som tänker i dessa banor är Robert Webb på hotellkedjan Hilton. Han förväntar sig av sina fem största leverantörer att de tar fram it och arbetsmetoder ”långt utöver det som står i kontraktet”.
Nå, det är klart att heter ditt företag Hilton eller Procter & Gamble, och it-budgeten räknas i miljarder, då lyssnar leverantörerna. Men trenden sprider sig även till mindre företag.
– CIO:er kommer i allt högre grad att behöva förlita sig på ”ekosystem”. Det är en stor förändring, säger Chris Andrews, analytiker på Forrester.
Fast det är naturligtvis de riktigt stora som ligger i framkant ...
All vår början ...
För Alan Matula började det hela 2008. Då lät han skapa ett ekosystem av elva it-leverantörer, däribland AT&T, Cisco, Microsoft, Oracle och SAP. En namnkunnig och mäktig grupp, utvald bland hundratals leverantörer som Shell arbetade med.
– Vi ville ha de bästa i branschen. Vi ville ha storlek och räckvidd. Och så ville vi ha nya idéer, säger han.
Tanken på arrangemanget föddes ur hans frustration över leverantörernas utvecklingstakt – och ur Shells behov av banbrytande teknik.
– Innovation för storföretag är dött i Silicon Valley. Leverantörerna lägger allt krut på konsumentprodukter på bekostnad av nyskapande företags-it, klagar han.
Shell står inte oberört inför konsumentiseringen: man har exempelvis infört interna sociala nätverk och nyhestflöden för varje anställd.
– Som CIO måste jag tillgodose innovationen även på det området. Men att ta in Ipad på företaget … det ger inget utslag på min mätare, konstaterar Alan Matula.
Det är det helt andra saker som gör. Och en anledning till att han har valt att vika lejonparten av sin budget till en utvald grupp leverantörer är att han vill kunna påverka inte bara deras produkter, utan hela inriktningen på deras forskning.
– Om jag finge så mycket som fem procent av mina leverantörers FoU-budget öronmärkt till min verksamnet, då vore jag i extas! säger han och drar sig till minnes 1990-talet då Shell och IBM samarbetade om att ta fram datorchips. Något i den stilen skulle han gärna se igen!
Alan Matula, CIO, Shell
– Traditionella sätt att hantera leverantörer – att spela ut konkurrenter mot varandra och förhandla fram allt bättre avtal – hämmar kreativiteten och begränsar i slutändan fördelarna för båda sidor, säger han.
Så är han inte ensam om att tänka.
Filippo Passerini på Procter & Gamble är en annan CIO som satt sina leverantörer i samarbete.
Resultatet? En besparing på 900 miljoner dollar över en flerårsperiod parat med ökade servicenivåer.
– Flera företag, Cisco, HP, IBM och Xerox, har lärt känna våra processer så väl att vi har halverat tiden för att köpa och sälja av företag, säger han.
En tredje CIO som tänker i dessa banor är Robert Webb på hotellkedjan Hilton. Han förväntar sig av sina fem största leverantörer att de tar fram it och arbetsmetoder ”långt utöver det som står i kontraktet”.
Nå, det är klart att heter ditt företag Hilton eller Procter & Gamble, och it-budgeten räknas i miljarder, då lyssnar leverantörerna. Men trenden sprider sig även till mindre företag.
– CIO:er kommer i allt högre grad att behöva förlita sig på ”ekosystem”. Det är en stor förändring, säger Chris Andrews, analytiker på Forrester.
Fast det är naturligtvis de riktigt stora som ligger i framkant ...
All vår början ...
För Alan Matula började det hela 2008. Då lät han skapa ett ekosystem av elva it-leverantörer, däribland AT&T, Cisco, Microsoft, Oracle och SAP. En namnkunnig och mäktig grupp, utvald bland hundratals leverantörer som Shell arbetade med.
– Vi ville ha de bästa i branschen. Vi ville ha storlek och räckvidd. Och så ville vi ha nya idéer, säger han.
Tanken på arrangemanget föddes ur hans frustration över leverantörernas utvecklingstakt – och ur Shells behov av banbrytande teknik.
– Innovation för storföretag är dött i Silicon Valley. Leverantörerna lägger allt krut på konsumentprodukter på bekostnad av nyskapande företags-it, klagar han.
Shell står inte oberört inför konsumentiseringen: man har exempelvis infört interna sociala nätverk och nyhestflöden för varje anställd.
– Som CIO måste jag tillgodose innovationen även på det området. Men att ta in Ipad på företaget … det ger inget utslag på min mätare, konstaterar Alan Matula.
Det är det helt andra saker som gör. Och en anledning till att han har valt att vika lejonparten av sin budget till en utvald grupp leverantörer är att han vill kunna påverka inte bara deras produkter, utan hela inriktningen på deras forskning.
– Om jag finge så mycket som fem procent av mina leverantörers FoU-budget öronmärkt till min verksamnet, då vore jag i extas! säger han och drar sig till minnes 1990-talet då Shell och IBM samarbetade om att ta fram datorchips. Något i den stilen skulle han gärna se igen!
Sida 1 / 4
Gratis nyhetsbrev
