Så långt allt väl. Men att få leverantörskollektivet att fungera i praktiken är förstås inte helt enkelt. Invant konkurrensbeteende kan inte bara beordras bort. Inte heller det mentala glappet mellan beställare och leverantör. It-avdelningen måste se över sin inställning, och kanske sina arbetsbeskrivningar. För CIO blir det i högsta grad en fråga om ledarskap.

– Det finns de som säger att man inte ska bli för familjär med sina leverantörer, för då blir man utnyttjad. Men utan tillit och respekt kommer man ingen vart, konstaterar Boris van der Weele som är ansvarig för konsultrelationerna med Accenture, Deloitte och McKinsey på Shell.

Han berättar att Shell eftersträvar ett jämlikt system, där alla litar på alla. Trots att företaget traditionellt sett har varit gammaldags och hårdnackat i sina upphandlingar.
– Det är inte så lätt. Och jag säger inte att vi har knäckt nöten helt – men det är i alla fall det vi strävar efter, konstaterar han.

Ralph Szygendas konsultgärning fokuserar på att överbrygga glappet mellan it-avdelningar och leverantörernas säljare. De flesta säljare har aldrig lett en it-avdelning, och de flesta CIO:er har aldrig sålt it. Genom att hjälpa båda sidor med att se vad som driver den andra sidan hoppas han kunna hitta win-win-områden.

Alan Matulas lösning på samma problem har varit att instifta rollen leverantörsansvarig – och att anställa tekniska säljare och projektledare från it-leverantörerna. Boris van der Weele var exempelvis affärschef på Microsoft tidigare. Och Craig Jones har varit projektledare på BMC och strategisk planeringschef på Logica.
– Vi bestämde oss för att anställa fienden, så att säga, och det har varit en enorm fördel, säger Alan Matula.

Hiltons Robert Webb är inne på samma linje. Han har också anställt folk från leverantörssidan.
– Personer med den bakgrunden för med sig kunskap om säljprocessen, pressen att nå budget och hur leverantörer ser på avtal, säger han.



Robert Webb, CIO, Hilton

Dessutom skickar han sina it-anställda på kurs ihop med leverantörernas personal, i ämnen som kommunikation och förändringsledning.
– Vi vet att det ofta uppstår spänningar. Och det beror ofta på att folk är fast i idén om att ”leverantören vill lura kunden på pengar”, säger han.

De gemensamma utbildningarna är hans sätt att överbrygga glappet.

Utbildning i just kommunikation, i samband med processer för samarbetet, leder till smidigare projekt, bekräftar även Craig Jones från Shell.

På Shell har man bett HP och Microsoft att samarbeta för att förbättra användarupplevelsen för de anställda, med HP:s tjänster och hårdvara och Microsofts mjukvara. En gång i kvartalet träffar de båda leverantörerna hans personal för att hålla styrgruppen informerad om hur det går.

– Det gäller att ha alla intressenter i rummet samtidigt, så alla får höra samma historia, säger han.
– Under mina år har jag sett många fall när det inte går till så, och då kan historien ta oväntade vändningar!

Shell kräver också att leverantörerna ska minimera sin säljnärvaro och istället interagera genom tekniker.

Alan Matula noterar att Shell har en stark fördel i sina tioårskontrakt med Cisco, Microsoft, Oracle och SAP, som vet att de inte behöver tävla med varandra vartannat år.
– Vi skriver långa kontrakt för att vi inte vill ha säljare här, säger han krasst.

Det han istället vill träffa är it-arkitekter och andra experter. Som i samarbetet med HP om att ta fram seismiska sensorer som letar olja. Här leds teamet av en ”enterprise services-futurist” från HP som är specialiserad på hur it formar näringsliv, samhälle och kultur.