År 2008 skapade Shells CIO Alan Mataula ett ”ekosystem” av elva it-leverantörer, däribland AT&T, Cisco, Microsoft, Oracle och SAP. En namnkunnig och mäktig grupp, utvald bland hundratals leverantörer som Shell arbetade med.
– Vi ville ha de bästa i branschen. Vi ville ha storlek och räckvidd. Och så ville vi ha nya idéer, säger han.

Och i likhet med några andra CIO:er på riktigt stora företag har han fått sina leverantörer att samarbeta – inte bara med Shell, utan med varandra.

Det som styr samarbetet i Shells 11-leverantörers-ekosystem är företagets ”Ecosystem Guiding Principles”. För att motverka internkonkurrens har CIO Alan Matula bannlyst de flesta säljare från Shell-kontoren, och kräver ömsesidig respekt för företagskulturen på motsatta sidan.

Här är fler av hans ”Guiding Principles”:
  • Är du hög chef måste du föregå med gott exempel och aktivt verka för goda relationer i ekosystemet.
  • Alla anställda måste jobba för att lösa problem på så låg nivå som möjligt. Eskalering är en allra sista utväg.
  • Leverantörer måste förstå att ekosystemet inte är någon garanti. Shell vill lägga så mycket av it-budgeten som möjligt i systemet, men ingen leverantör är garanterad att få affärer.
  • Information som delas i ekosystemet får ej användas för att vinna konkurrensfördelar på bekostnad av en annan medlem.
  • Leverantörerna ska respektera andra medlemmars immaterielrätt, och utgå från att allt är konfidentiellt.
  • Varje leverantör måste ge 360-gradersfeedback till andra medlemmar i ekosystemet, och till Shell.

Genom att bygga relationer istället för att trycka på klausuler i kontrakt menar Matula att han får tillgång till ny strategisk teknik på ett tidigt stadium.

Det uppmuntrar också leverantörer att samarbeta med varandra för att hjälpa Shell. Men han medger att det inte är någon dans på rosor.

Det tar tid att bygga tillit och disciplin. Första gången han träffade alla 11 leverantörerna var det ingen som ville prata med någon annan.
– Knäpptyst, sammanfattar han.

Med tydliga förhållningsregler, och hårt arbete för att se till att de efterlevs, tog det mellan 12 och 18 månader att få leverantörerna bekväma med arbetsformen.
– Det är många som vill härma det vi gör, men utan att ha gjort den resan, säger han.

IDG News