Hur innovationer skapas, drivs och bibehålls. Det doktorerade Annika Steiber om nu i veckan vid Chalmers Tekniska Högskola.
I en unik fältstudie har hon intervjuat anställda på sökjätten Googles amerikanska huvudkontor Googleplex, för att undersöka vad som driver innovation här.

- Jag blev väldigt paff när jag fick ja. Det är ingen som har gjort en sådan studie hos Google tidigare, säger hon.

Att komma till Googleplex var en häftig upplevelse.

- Det är väldigt stort och annorlunda! Du ser volleyboll-planen, den stora Android-roboten och de glada, färggranna parasollerna i Google-färger utanför restaurangen.

- Du får en känsla av att det är lek fast på ett positivt sätt, det finns mycket allvar också. Det kändes också direkt att de tar hand om sin personal.

Efter att ha studerat Google på plats kan Annika Steiber konstatera att företaget har det mesta av den karaktäristik som är typisk för ett innovativt bolag enligt tidigare forskning - som att toppledningen spelar en viktig roll för företagets innovationsfokus, att det finns en stark korrelation mellan "people management" och företagets resultat och att en innovativ organisation inte får vara allt för strukturerad, hierarkisk och byråkratiskt.

Plattare organisationer med snabba beslutsvägar och direktkontakt mellan alla medarbetare är innovativt sett mer fruktbara.

- Om man ser ett företag som ett system måste det vara ett öppet sådant. Det finns en lära som säger att slutna system dör till slut medan system som är öppna kan överleva långsiktigt med rätt feedback, säger Annika Steiber.

Just här är Google ett ypperligt exempel tycker hon.

- De har inte ens försökt strukturera allt som händer, utan de försöker upprätthålla blandningen mellan kaos och struktur.Målet är att låta kreativiteten blomma och inte döda innovationsförmågan men också för att det ska finnas möjlighet att ifrågasätta dagens produkter och hur verksamheten bedrivs. På Google vill man ha personer som ständigt ifrågasätter status quo.

Av oro för att byråkratin och hierarierna ändå ska slå rot har Google till och med infört ett initaitiv där CFO:n varje år granskar verksamheten och säkerställer att den typen av tendenser håller sig borta.

- Det är ju ganska otypiskt att det är CFO:n och finansavdelningen som sköter den här typen av granskning, säger Annika Steiber.

Samtidigt görs en medarbetarundersökning där de anställda får berätta hur de upplever innovationsklimatet.

- Man följer hela tiden medarbetarna, ser hur de mår och om det finns signaler där man måste agera. Och HR-avdelningen tar fram lösningar och sätter in åtgärder om något inte fungerar.

Google investerar överlag mycket i människor. Det läggs mycket krut på rekryteringsprocessen. Viktigast är att den sökande har värderingar som överensstämmer med företaget. Han eller hon måste inte vara superspecialiserad eller ha jobbat i relaterade branscher, men det är viktigt att vara smart och kompetent.

- Du ska gärna ha ett entreprenörstänk, helst ha startat upp ett bolag som du sålt vidare. Och du ska vara van vid att jobba med små resurser men ändå få stora resultat, berättar Annika Steiber.

Mångfald, geografiskt, kulturellt och erfarenhetsmässigt uppskattas. Den erfarenhetsmässiga mångfalden får som sagt gärna handla om att man har startat och drivit företag, men det kan också  innebära att man har sprungit marathon i öknen, startat ett välgörenhetsprojekt i Amazonas, skrivit en roman eller bestigit Mount Everest, berättar Annika Steiber.

- På Google vill man ha annorlunda människor som gjort sådant som normala inte hinner med eller inte tänker på. På så sätt får man redan från början in personer som är speciella och som påvisar någon typ av innovationskraft och nyfikenhet.

Ett annat ord, eller värdering som ständigt  återkommer är ”humble” - ödmjukhet. Politiska strebrar som bara vill säkra en position och pinka revir göre sig icke besvär.

Annika Steibers observation är att företagskulturen på Google är ständigt närvarande och väldigt stark. Den fungerarsom ett osynligt ledarskap som talar om för medarbetarna hur de ska agera i så gott som varje situation.

Det måste vara en dröm att bara omges av arbetskamrater som gör spännande saker och är intelligenta och ödmjuka. Finns det inget negativt med att arbeta på Google?

- Vi trodde att de vi intervjuade skulle vara väldigt måna om att försvara företagets rykte och bara säga vissa saker men de kändes väldigt öppna och ärliga. Men när vi i slutet av intervjun frågade vad de såg för eventuella problem och brister kan jag i ärlighetens namn säga att det inte kom fram så mycket.

Det är ju inte så märkligt att man får en oerhörd kraft i ett företag när man bara tar in människor som har förmågan att tänka nytt och ifrågasätta och som är bra på problemlösning samtidigt som de är prestigelösa och bra på att lyssna och ta till sig.

- När företagets grundvärdering dessutom är ”share as much as you can” är det klart att arbetsmiljön gynnar innovation, säger Annika Steiber.














Fakta

  •  I sin studie har Annika Steiber tittat på Googles organisation som helhet, för att få koll på allt från det operativa till hur grundarna tänker.
  • Hon har intervjuat i stort sett alla funktioner på alla nivåer. Det vill säga ingenjörer och produktuvecklare, marknadsföring, sälj, finans, HR och organisationsutvecklare. Från fotfolk via mellanchefer upp till personer på direktörsnivå. Samt med anställda som representerar olika typer av produkter, allt från add words till geopositionering.
  • Google hjälpte till att göra ett urval med flera tänkbara kandidater inom varje funktion, men för att säkerställa att studien var fristående från företaget gjordes ett sista slumpmässigt urval av Annika Steiber och hennes handledare.
  • Som grund för forskningsarbetet utgick hon från en egenutvecklad konceptuell modell som hämtat inspiration från Lean.
  • - Jag utgick från japanska koncept som Lean och Toyota production-system. Men i och med att de japanska modellerna fokuserar på kontinuerliga förbättringar och effektivitetstänk ville jag utforma en managementmodell som fungerade tvärtom, som inte fokuserade på kontinuerlig förbättring utan snarare på radikala innovationer, och som inte representerar bildindustrin eller stålindustrin som de japanska modellerna primärt har uppstått ifrån utan istället titta på it, säger Annika Steiber