(Ur CIO Sweden 1/2005)

Den som har suttit med i en styrgrupp känner säkert igen sig. Medlemmarna är upptagna personer, sannolikt i chefspositioner. De är kunniga, eftersökta och de arbetar ofta i flera styrgrupper, vid sidan om sina ordinarie uppgifter.

Det är egentligen inget fel på gruppen, men på grund av tidsbrist hinner inte alla sätta sig in i materialet, vilket kan leda till ändlösa diskussioner om småsaker – och till att projektet försenas. Eller så är alla overkligt överens och kompis, ända tills projektet är framme vid leveransdatum. Plötsligt motsvarar produkten inte alls det som beställts. Och så måste mer pengar och tid skjutas till.
– Att förseningarna börjar vid leveransskedet kan mycket väl bero på en dåligt fungerande styrgrupp, säger Johan Hökenhammar, vd för Projektstegen, som är expert på projektstyrning.

Han menar att de flesta företag genomgår samma utvecklingsfas: först har de ingen projektmetod, sedan hittar de på en egen eller väljer en etablerad modell och lägger tungt ansvar på projektledaren. Men de missar ofta styrningen.
– Tidigare ville man främst införa en projektmodell och idag är trenden att certifiera personen bakom. Men frågan om hur man ska styra projekten – den har fallit i glömska.

Enligt Johan Hökenhammar lider många stora projekt av regelrätta styrgrupps­problem. Vi ger dig fem tips för att rätta till dem!

1. Se till att gruppen har tid

Ibland får man känslan att ett styrgruppsmöte där ingen opponerar sig är ett bra möte. Men en sådan situation kan lika gärna tyda på att gruppen inte hunnit sätta sig in i projektet, eller på att projektledaren inte tar upp rätt saker till diskussion. Orsaken är ofta tidsbrist, ett vanligt fenomen bland styrgruppsmedlemmar, säger Johan Hökenhammar.
– Få personer är så stressade som styrgruppsmedlemmar. Det är mycket vanligt att de inte har läst in sig på agendan inför ett möte, många tar det ”on the fly”. För de större projekten förutsätts att diskussionerna kommer igång ändå.

Problemet med detta förhållningssätt är att slumpen får avgöra vad som kommer att tas upp, istället för de verkliga problemen.
Detta kan avhjälpas redan i tillsättningen av styrgruppen. Här har beställaren ett tungt ansvar – oavsett om det är ett internt eller externt projekt.
– Beställaren har stort inflytande på hur styrgruppen ska se ut, även om projektledaren kan rekommendera lämpliga personer. Problemet är att denna person ofta är beställare av många projekt. Han eller hon riskerar att bidra till överbelastningen genom att samla fel personer i styrgrupperna, säger Johan Hökenhammar.

Niklas Gusting, IT-chef på Wihlborgs fastigheter, säger att det av naturliga skäl är viktigt att ha med folk som har beslutsrätt i styrgrupperna. Samtidigt varnar han för att befolka dem med enbart högt uppsatta personer.
– Det är farligt i större företag att för många från koncernledningen är med, för de har ofta ont om tid. Någon eller några på denna nivå bör dock vara med för att få ledningsförankring.

Lite variation i tillsättningen från beställarfunktionen skulle alltså kunna lätta arbetsbördan. Det är heller inte säkert att någon som tidigare har gjort ett bra arbete i ett projekt kommer att fungera lika bra i nästa.
– Medlemmar ska tillsättas dels efter kompe­tens, dels efter mandat och engagemang, inte bara på gamla meriter, säger Niklas Gusting.

För att undvika tidsbrist måste en styrgruppsmedlem tydligt upplysas om vad uppdraget innebär. Han eller hon ska vara beredd att avsätta tid för vissa arbetsuppgifter. Och dessa ska delegeras om tiden inte räcker till.

Den som inte kan visa tillräckligt engagemang uppfyller inte sitt uppdrag. Då bör personen lämna sin plats till någon annan.
– Jag har varit med om att byta ut en eller ett par styrgruppsmedlemmar för att de inte har fungerat, och då har tidsbrist ofta varit den direkta orsaken, säger Johan Hökenhammar.
– Med de nya medlemmarna har mötena plötsligt ändrat karaktär. Det är den mest ­effektiva förändringen, som ger den mest slående positiva effekten när det gäller att ändra på en styrgrupps arbete.