Av
Johan Magnusson är föreståndare för Centrum för Affärssystem vid Handelshögskolan på Göteborgs universitet.
Vid det senaste CIO Executive Club-mötet i Göteborg fokuserade diskussionerna på misslyckade projekt. CIO:erna vältrade sig i en öppenhjärtig dialog om som hade gått fel för dem, samt vad de hade kunnat göra för att undvika det. Och vitt skilda projekt hade påtagligt gemensamma drag vad gäller vad som gått fel – brist på kontroll, avgränsning och ansvar.
På hemvägen började jag fundera på om detta är ett uttryck för it-relaterade projekts eller svenska CIO:ers dna. Är det så att de mest centrala orsakerna till våra misslyckade projekt är något som ligger djupt rotat? Att det inte är tillfälligheternas spel som avgör om ett projekt lyckas eller inte?
Dem av er som tror fullt ut på styrning sätter väl kaffet i vrångstrupen. Det är väl klart att det finns styrkraft bakom hur vi hanterar våra projekt! Det är väl klart att det som orsakar återkommande fel ligger utanför vår kontroll! Personligen har jag en annorlunda uppfattning, och vill nu dela med mig av två tankar kring detta.
Den första tanken gäller det jag ser som mest centralt i alla dessa misslyckade projekt: It-relaterade projekt är svåra att avgränsa. Styrningsutvecklingen det senaste decenniet har tagit oss till ett läge där ett projekts framgång är beroende av nyttohemtagning. Nyttan av en teknik är med andra ord beroende av dess användning. Därför ligger inte ansvaret under en enskild funktions kontroll, utan blir tvärfunktionellt.
Det har poängterats som absolut nödvändigt med tvärfunktionella team, och att man skjuter hemtagningsansvaret ut på verksamhetsansvariga. Men man skulle lika gärna kunna argumentera för att det gör framgångsrik projektledning omöjlig: när vi inte längre kan avgränsa oss tids- och resursmässigt blir det svårt att tillämpa våra tidigare modeller för projektledning (med fokus på intern effektivitet). Det vi gör för att lösa detta är ofta att mörka och förenkla, och vår användning av styrning blir en kombination av gas och broms.
Den andra tanken gäller en artikel i Harvard Business Review från slutet av förra året. Författarna Gino och Pisano skriver om varför vi inte tittar lika mycket på framgång som motgång när det gäller personligt lärande. Vi tenderar att härleda misslyckanden till omvärldsfaktorer, och framgång till personliga egenskaper. Detta leder till ett tankefel där vi reflekterar mer kring misslyckanden än framgångar, vilket ur ett lärandeperspektiv bör ses som högst tveksamt.
Varför ägnade vi en eftermiddag åt att bikta våra misslyckanden, och inte våra största framgångar? Tyvärr går det inte att skylla på Jante-medborgarskap, för enligt Gino och Pisano gör vi likadant världen över. Jag ser fram emot att få diskutera framgång i framtiden istället – och få höra lysande exempel på hur bra vi är på att framgångsrikt driva komplexa (tyvärr ...), tvärfunktionella projekt!
På hemvägen började jag fundera på om detta är ett uttryck för it-relaterade projekts eller svenska CIO:ers dna. Är det så att de mest centrala orsakerna till våra misslyckade projekt är något som ligger djupt rotat? Att det inte är tillfälligheternas spel som avgör om ett projekt lyckas eller inte?
Dem av er som tror fullt ut på styrning sätter väl kaffet i vrångstrupen. Det är väl klart att det finns styrkraft bakom hur vi hanterar våra projekt! Det är väl klart att det som orsakar återkommande fel ligger utanför vår kontroll! Personligen har jag en annorlunda uppfattning, och vill nu dela med mig av två tankar kring detta.
Den första tanken gäller det jag ser som mest centralt i alla dessa misslyckade projekt: It-relaterade projekt är svåra att avgränsa. Styrningsutvecklingen det senaste decenniet har tagit oss till ett läge där ett projekts framgång är beroende av nyttohemtagning. Nyttan av en teknik är med andra ord beroende av dess användning. Därför ligger inte ansvaret under en enskild funktions kontroll, utan blir tvärfunktionellt.
Det har poängterats som absolut nödvändigt med tvärfunktionella team, och att man skjuter hemtagningsansvaret ut på verksamhetsansvariga. Men man skulle lika gärna kunna argumentera för att det gör framgångsrik projektledning omöjlig: när vi inte längre kan avgränsa oss tids- och resursmässigt blir det svårt att tillämpa våra tidigare modeller för projektledning (med fokus på intern effektivitet). Det vi gör för att lösa detta är ofta att mörka och förenkla, och vår användning av styrning blir en kombination av gas och broms.
Den andra tanken gäller en artikel i Harvard Business Review från slutet av förra året. Författarna Gino och Pisano skriver om varför vi inte tittar lika mycket på framgång som motgång när det gäller personligt lärande. Vi tenderar att härleda misslyckanden till omvärldsfaktorer, och framgång till personliga egenskaper. Detta leder till ett tankefel där vi reflekterar mer kring misslyckanden än framgångar, vilket ur ett lärandeperspektiv bör ses som högst tveksamt.
Varför ägnade vi en eftermiddag åt att bikta våra misslyckanden, och inte våra största framgångar? Tyvärr går det inte att skylla på Jante-medborgarskap, för enligt Gino och Pisano gör vi likadant världen över. Jag ser fram emot att få diskutera framgång i framtiden istället – och få höra lysande exempel på hur bra vi är på att framgångsrikt driva komplexa (tyvärr ...), tvärfunktionella projekt!
Gratis nyhetsbrev
