Funktionerna utveckling och support har onekligen olika karaktär. Medan supporten främst arbetar reaktivt med att lösa uppkomna problem, sker utvecklingsarbetet proaktivt utifrån en bestämd plan. Medan supportteknikern tjänstgör dygnet runt, arbetar utvecklaren på kontorstid. Vissa menar att utveckling får all uppmärksamhet i organisationen medan supporten strävsamt arbetar på i det tysta. Hur ska dessa två funktioner fungera tillsammans? Ska de över huvud taget fungera tillsammans?

– Man bör inte separera it-utveckling och support. De två erbjuder olika typer av värdeskapande i företaget som kan råka i konflikt. Ett gemensamt ägandeskap ger positiva synergier och ansvar för hela kedjan. Om det du utvecklar inte är tillräckligt bra, då hamnar det hos supporten.

Orden är Martin Börjessons, chef över danska vindkraftjätten Vestas avdelning IT-Application Services.


Martin Börjesson, Vestas

Men det finns mer än ett sätt att organisera sin it, och i den här artikeln ska vi också höra CIO:n på SKF, Johan Tömmervik, som är av en annan åsikt.

Vid stor belastning på supporten kan det krävas extra resurser för att snabbt tillgodose kundernas behov.
– Att föra samman de båda funktionerna ger större möjligheter att fördela personalresurser flexibelt. Resurserna kan flyttas fram och tillbaka mellan arbetsuppgifterna beroende på belastning, säger Martin Börjesson. Att all personal har dubbel kompetens ger styrka åt organisationen, säger Martin Börjesson på Vestas som för två år sedan slog samman sina utvecklings- och supportavdelningar.

Men i en organisation som prioriterar det oplanerade kan det hända att utvecklingsprojekten blir lidande till dess de värsta utryckningarna är över, medger han.
– Det är sant att om support och utveckling är separata påverkas inte utvecklingen fullt lika mycket. Å andra sidan blir det tufft för supporten att leva upp till de SLA-avtal man har tecknat med kund. Vi lägger en SLA-nivå som visar vad kunderna kan förvänta sig – annars kommer supporten att fordra alla resurser hela tiden.

Det kan trots det vara svårt att förutse arbetsbelastningen på supporten. Hur gör man för att inte fullständigt fördröja utvecklingsprojekten?
– Har man en supportbelastning som är mycket ojämn blir det extra viktigt att man arbetar med sina
support- och utvecklingsmål så att företaget i möjligaste mån klarar av att planera sin verksamhet, säger Martin Börjesson.

Johan Tömmervik, CIO på SKF, har en annan syn på hur organisationen bäst utformas.
– Det är svårt att driva en verksamhet som får förseningar i projektleveransen för att personalen är upptagen med att sköta driften, säger han.


Johan Tömmervik, SKF.

Samma år som Vestas valde att slå ihop de båda funktionerna tog Johan Tömmervik initiativet att separera dem. Han var då nytillträdd CIO på SKF och med goda erfarenheter av liknande förändringar på sina två
tidigare befattningar som CIO på Volvo Cars samt Systembolaget.
– Min erfarenhet är att ingetdera blir riktigt bra genomfört annars. Det är svårt att göra båda uppgifterna med gott resultat, både av kompetens- och av tidsskäl.

Istället bör olika yrkeskategorier få bidra med just det de är bra på.
– Projektledning/lösningsarkitekter är ett skrå – de har det som profession. En annan kategori är duktig på förvaltning, att optimera våra befintliga system, säger Johan Tömmervik.

I en verksamhet där man får lov att fokusera på olika kompetensområden ökar dessutom transparensen och tydligheten, anser han, vilket ger förutsebarhet i kvalitet och tidplan.
– Annars riskerar man stora förseningar i projektleveransen. Brinner det i knutarna är det alle man på pumparna. Medan våra projekt istället kan tuffa på som vanligt, säger Johan Tömmervik.

Då får de på förvaltningen klara sig själva?
– Ja, det får de, men det finns en mycket viktig faktor här. Vår organisation är till stor del outsourcad. Vår interna it-organisation består i huvudsak av beställarkompetens. Det är under sådana förutsättningar jag menar att det är viktigt att dela på funktionerna.