Det verkade så självklart. Marknadsavdelningen på Genworth Financial Wealth Management ville dra igång ett nytt projekt, och tog in en konsult som hjälp. Så småningom behövde konsulten tillgång till några nya filer som marknadspersonalen försökte ladda upp. Men det funkade inte, och man fick be it-supporten om hjälp.
Det visade sig att konsulten hade försökt använda en molnbaserad samarbetsplattform – och att Genworths säkerhetssystem automatiskt hade blockerat all uppladdning av alltför känsliga data till molnet. Det gick inte att föra över filer till konsulten: alltså funkade allt som det skulle, enligt it.
– Precis en sådan sak som kan leda till storbråk mellan CIO och marknadschef, säger John Murray, CIO på Genworth.
I det här fallet hade han dock hjälp av ett alldeles ovanligt starkt samarbete med sin marknadschef Myra Rothfeld.
– Jag förstod vad som driver hennes business, och hon hade försetåelse för det faktum att det är mig och inte henne de ringer till om vi blir hackade, säger han.
Så när hans personal berättade om problemet – och om att de tänkte fortsätta blockera konsulten – insisterade Murray på att de skulle vara mer tillmötesgående och istället hjälpa marknadsavdelningen att hitta andra lösningar.
– Kan vi låta dem koppla upp sig med vpn? Kan vi sätta upp en Sharepoint-koppling åt dem?
Det viktiga var inte bara att hitta en lösning, utan också att kommunicera.
– Vi sade inte: ”Det här är inte tillåtet, så sluta klaga”. Marknad har också deadlines och leveranskrav, och man ska inte sätta käppar i hjulet genom att tvinga dem att lägga en vecka på att tjafsa med it-avdelningen, säger Murray.
– Säg hellre att ”vi beklagar verkligen att det här inte går – men det går inte. Så vi ska hjälpa er att lösa det på ett annat sätt. Och nästa gång ni tar in en konsult kan vi vara med tidigt i processen och se till att det inte blir sådana här problem igen”.
Tack vare den inställningen stärktes bara banden mellan marknad och it på Genworth Financial Wealth Management. Idag bjuds it in att vara med och tycka till om presumtiva
leverantörer innan marknadsavdelningen tar in dem.
– Det är nödvändigt, även om det är ett extra steg i processen. För jag tror inte att vi på verksamhetssidan någonsin kan förstå vilken teknik ett nytt projekt kan påverka, säger marknadschefen Myra Rothfeld.
– Ibland är det en grundlig utvärdering, ibland går det väldigt fort om it ser att investeringen inte kommer att röra it-miljön.
CIO har en hel del på sitt bord som inte alls ligger på marknadschefens bord, och vice versa. Med tanke på deras respektive roller är det lätt att se varför de kan hamna i konflikt.
– Jag måste till exempel tänka på riskhantering. För vissa CIO:er är varje år när det inte händer något ett bra år, för all förändring är riskabel. Samtidigt måste marknadschefen ständigt försöka hålla kunden intresserad, säger Murray.
Det här resulterar i två helt olika inställningar till risk. Ur ett rent it-perspektiv är risk något man helst ska undvika så mycket som möjligt, men det synsättet kan sinka och till och med sänka företaget.
– Vi måste förstå att en verksamhet som växer alltid är en verksamhet som kommer att gå igenom ett visst mått av dynamisk förändring, säger Murray.
It har traditionellt premierat och belönat antiriskbeteende, med bland annat upptid som mätetal. Det säger Frank Cutitta, vd på Center for Global Branding och it-forskare på CSC:s tankesmedja Leading Edge Forum. Han har tillbringat de senaste sex månaderna med att intervjua just CIO:er och marknadschefer om det här samarbetet för Leading Edge Forums räkning. Det finns sällan incitament på it att försöka med något nytt, menar han.
– Marknadssidan ser it som landet där det går sakta, och landet där man säger nej. Och it ser marknad som missiler utan styrning, säger han.
En annan stötesten är att marknad och it har helt olika tidsuppfattning. Många it-avdelningar gillar att säga att de använder agila utvecklingsmetoder, och både it och marknad håller med om att det är viktigt att komma fort ut på marknaden. Dock är de inte alls överens om hur fort ”fort” är.
– Många it-avdelningar har jobbat på sätt som de själva har tyckt har varit väldigt agila, men som i marknadssidans ögon har varit närmast apatiska, säger han.
Och knappast någon av de CIO:er och marknadschefer som Cutitta intervjuat tror att relationerna kommer att förbättras.
– Våra resultat pekar på att 40 procent på båda sidorna ser att förhållandet har förbättrats, men lika många säger att det är status quo. Och resterande 20 procent säger att förhålladet har blivit sämre efter att marknadsavdelningen börjat föra in egna it-lösningar utan att it-sidan fått vara med och tycka till, berättar han.
På de företag där det faktiskt blivit bättre har det ofta behövts stora förändringar som initierats ända uppifrån ledningsnivå.
– Förbättringen kom när det tillsattes nytt folk på ledningsnivå som ville förändra företagskulturen, säger han.
Som CIO kan du ju inte börja byta ut folk i ledningsgruppen. Men det finns mycket du och din marknadschef kan göra för att så endräkt avdelningarna emellan. Här är sex idéer:
Det visade sig att konsulten hade försökt använda en molnbaserad samarbetsplattform – och att Genworths säkerhetssystem automatiskt hade blockerat all uppladdning av alltför känsliga data till molnet. Det gick inte att föra över filer till konsulten: alltså funkade allt som det skulle, enligt it.
– Precis en sådan sak som kan leda till storbråk mellan CIO och marknadschef, säger John Murray, CIO på Genworth.
I det här fallet hade han dock hjälp av ett alldeles ovanligt starkt samarbete med sin marknadschef Myra Rothfeld.
– Jag förstod vad som driver hennes business, och hon hade försetåelse för det faktum att det är mig och inte henne de ringer till om vi blir hackade, säger han.
Så när hans personal berättade om problemet – och om att de tänkte fortsätta blockera konsulten – insisterade Murray på att de skulle vara mer tillmötesgående och istället hjälpa marknadsavdelningen att hitta andra lösningar.
– Kan vi låta dem koppla upp sig med vpn? Kan vi sätta upp en Sharepoint-koppling åt dem?
Det viktiga var inte bara att hitta en lösning, utan också att kommunicera.
– Vi sade inte: ”Det här är inte tillåtet, så sluta klaga”. Marknad har också deadlines och leveranskrav, och man ska inte sätta käppar i hjulet genom att tvinga dem att lägga en vecka på att tjafsa med it-avdelningen, säger Murray.
– Säg hellre att ”vi beklagar verkligen att det här inte går – men det går inte. Så vi ska hjälpa er att lösa det på ett annat sätt. Och nästa gång ni tar in en konsult kan vi vara med tidigt i processen och se till att det inte blir sådana här problem igen”.
Tack vare den inställningen stärktes bara banden mellan marknad och it på Genworth Financial Wealth Management. Idag bjuds it in att vara med och tycka till om presumtiva
leverantörer innan marknadsavdelningen tar in dem.
– Det är nödvändigt, även om det är ett extra steg i processen. För jag tror inte att vi på verksamhetssidan någonsin kan förstå vilken teknik ett nytt projekt kan påverka, säger marknadschefen Myra Rothfeld.
– Ibland är det en grundlig utvärdering, ibland går det väldigt fort om it ser att investeringen inte kommer att röra it-miljön.
CIO har en hel del på sitt bord som inte alls ligger på marknadschefens bord, och vice versa. Med tanke på deras respektive roller är det lätt att se varför de kan hamna i konflikt.
– Jag måste till exempel tänka på riskhantering. För vissa CIO:er är varje år när det inte händer något ett bra år, för all förändring är riskabel. Samtidigt måste marknadschefen ständigt försöka hålla kunden intresserad, säger Murray.
Det här resulterar i två helt olika inställningar till risk. Ur ett rent it-perspektiv är risk något man helst ska undvika så mycket som möjligt, men det synsättet kan sinka och till och med sänka företaget.
– Vi måste förstå att en verksamhet som växer alltid är en verksamhet som kommer att gå igenom ett visst mått av dynamisk förändring, säger Murray.
It har traditionellt premierat och belönat antiriskbeteende, med bland annat upptid som mätetal. Det säger Frank Cutitta, vd på Center for Global Branding och it-forskare på CSC:s tankesmedja Leading Edge Forum. Han har tillbringat de senaste sex månaderna med att intervjua just CIO:er och marknadschefer om det här samarbetet för Leading Edge Forums räkning. Det finns sällan incitament på it att försöka med något nytt, menar han.
– Marknadssidan ser it som landet där det går sakta, och landet där man säger nej. Och it ser marknad som missiler utan styrning, säger han.
En annan stötesten är att marknad och it har helt olika tidsuppfattning. Många it-avdelningar gillar att säga att de använder agila utvecklingsmetoder, och både it och marknad håller med om att det är viktigt att komma fort ut på marknaden. Dock är de inte alls överens om hur fort ”fort” är.
– Många it-avdelningar har jobbat på sätt som de själva har tyckt har varit väldigt agila, men som i marknadssidans ögon har varit närmast apatiska, säger han.
Och knappast någon av de CIO:er och marknadschefer som Cutitta intervjuat tror att relationerna kommer att förbättras.
– Våra resultat pekar på att 40 procent på båda sidorna ser att förhållandet har förbättrats, men lika många säger att det är status quo. Och resterande 20 procent säger att förhålladet har blivit sämre efter att marknadsavdelningen börjat föra in egna it-lösningar utan att it-sidan fått vara med och tycka till, berättar han.
På de företag där det faktiskt blivit bättre har det ofta behövts stora förändringar som initierats ända uppifrån ledningsnivå.
– Förbättringen kom när det tillsattes nytt folk på ledningsnivå som ville förändra företagskulturen, säger han.
Som CIO kan du ju inte börja byta ut folk i ledningsgruppen. Men det finns mycket du och din marknadschef kan göra för att så endräkt avdelningarna emellan. Här är sex idéer:
Gratis nyhetsbrev
