Det går fort nu – och fortare lär det gå fram­över. De senaste årens digitaliseringsboom har skapat ett enormt förändringstryck, på allt från produkter, tjänster och affärsmodeller till möten mellan människor. Och mitt i allt detta står en – allt mer splitttrad – CIO!

Förväntningarna på vad it ska bidra med har aldrig varit högre. Liksom frustrationen när det inte går tillräckligt snabbt. Det finns ett stort sug efter snabba konsument-it-lösningar och innovativa grepp, samtidigt som befintliga it-system och infrastruktur kräver sitt. Du förväntas vara snabb, flexibel och affärsnära, samtidigt som kostnaderna ska hållas nere ...

– Som CIO står du inför samma utmaningar som förr, plus det nya digitala och allt som kommer med det, konstaterar Dave Aron, vice president på analyshuset Gartner.

Gartner använder stora ord och drastiska liknelser, och slår fast att vi lever i den ”digitala industriella revolutionen” där vi sköljs över av en ”informationstsunami” och där CIO:n måste ”tämja den digitala draken”.

Mer prosaiskt sluter man sig till att en CIO som vill göra skillnad måste kunna navigera i två tempon samtidigt – det långsiktiga strategiska och det snabba digitala – och förstå konsekvenserna av detta. Det här är så viktigt att man har tagit fram en egen term även för det: ”bimodal CIO”.

Vikten av att verka i två tempon är inget nytt. Tvärtom är det något de flesta CIO:er känner igen sig i och har talat om sedan långt innan begreppet bimodal myntades.

– Så är det definitivt, vi lever dagligen i två världar, där det dels handlar om att se till att allt i vårt dagliga håller en hög kvalitet, samtidigt som vi tar fram nya erbjudanden ihop med bankerna, säger Carina Olsson som är CIO på Bankgirot.

Men det blir ännu viktigare och mer tillspetsat i den disruptiva digitaliseringseran när allt går i rekordfart och när krafter som molnet, big data och 3d-printrar trycker på utvecklingstempot, anser Dave Aron.

Gartners slutsats är att de som vill skörda frukterna av digitaliseringen måste våga sig ut på oprövade vägar och i vissa fall prioritera innovation och snabbhet framför planering, långsiktighet och kontroll. Men inte alltid – så tricket är att veta när.

– Om man ska generalisera kan vi säga att backoffice-funktioner som håller saker rullande internt, som mejl och ekonomisystem, kan skötas på traditionella sätt. Medan front-office, det kunderna ser, bör skötas annorlunda. Du vill ju att kunderna snabbt ska kunna ta del av innovationer och förbättrade lösningar.

Samtidigt får man inte försumma basen. I Gartners CIO-rekommendationer för 2014 pekar man på två kompletterande topprioriteringar; att dra nytta av ny teknik är den ena,

att rusta upp it-kärnan är den andra. Parallellt med utforskningen av ny teknik måste alltså befintlig it, från infrastruktur och affärssystem till sourcingstrategier, omprövas och renoveras för den digitala framtiden.

För en CIO är det helt klart många dimensioner att förhålla sig till.

Carina Olsson, Bankgirot

Carina Olsson, CIO, Bankgirot.

På Bankgirot har man valt att dela upp it-verksamheten i en driftsavdelning och en avdelning för system och projektleverans. Det illustrerar två tempon i sig. Men Carina Olsson, som förutom att vara CIO även är chef för just System och projektleverans, berättar att arbetet på hennes avdelning också kan delas in i två tempon – som styrs efter olika principer. Bimodalt alltså, även om hon inte brukar använda just det ordet.

Den ena delen handlar om att hantera legacyn, de befintliga systemen bakom kulissen. Här ingår arbete med arkitektur, systemägarskap, styrning och förvaltning. Den andra delen går ut på att vara innovativ och hitta på nya funktioner åt bankerna.

– För oss är det självklart att titta på den befintliga infrastrukturen och göra den kostnadseffektiv och standardiserad. Men vi ska ju också titta på nya affärer och innovationer som hjälper våra kunder att bli konkurrenskraftiga, konstaterar hon.

Som CIO lägger Carina uppskattningsvis 60 procent av sin tid på befintliga system och 40 procent på utveckling av tjänster för bankerna.

Extra stolt är hon över den mobila betalappen Swish, som utsågs till Årets projekt vid CIO Awards 2013 och som har fått ett enormt genomslag – idag har den 1,6 miljoner användare. Lösningen togs fram på uppdrag av Getswish AB i nära samarbete med både banker och leverantörer. Det täta samarbetet åt båda håll ser Carina som en framgångsfaktor.

– Jag tycker att det bästa sättet att utveckla är att dra nytta av sin omgivning. Idag jobbar vi väldigt tätt ihop, vilket ger enorm styrka, säger hon.

Hon berättar att utvecklingsarbetet bedrivs strukturerat i gemensamma styrgrupper och forum, vilket är ett modernt sätt att arbeta på.

– Så var det inte för 15 år sedan, när jag kom till Bankgirot – då var det inte vanligt att sätta ihop team med leverantörer och kunder, men sedan ett par år tillbaka är det standard.

Som CIO i den tidigt digitaliserade bankvärlden är Carina Olsson kanske mer bekväm än de flesta med de senaste årens utveckling.

Men visst känner även hon av trycket från den digitala flodvågen. Tempot har ökat, förväntningarna likaså, och feltoleransen är minimal.

– Allt förväntas flyta på omedelbart, toleransen för fördröjning vid betalningar är nere i 15 sekunder och vi lever i en 24/7-värld där transaktioner ska gå igenom dygnet runt. Så var det inte för tio år sedan.

Det hon kallar ”app-världen”, vilket kan sammanfattas som en värld av ökad förväntan på smarta, intuitiva tjänster med aptitliga gränssnitt från slutkunderna, har förändrat allt.

– Först och främst handlar det om hastigheten. I innovationsprojekten jobbar teamen agilt, i mycket snabbare cykler, med tätare utrullningar. Time to market är helt avgörande, så vi måste vara på tå hela tiden!

Det är här det blir som tydligast att det rör sig om två tempon, med olika logiker. Om det strategiska jobbet med systemarv och infrastruktur spänner över en tidshorisont på tio år, talar man i utvecklingsprojekten om tre till sex månader.

En annan skiljelinje är vilken typ av leverantörer man väljer att jobba med. Bankgirots verksamhet ställer höga krav på allt från kundgränssnitt till säkerhet och hastighet. Det är viktigt att det blir rätt. Men vid utvecklingen av Swish-appen valde man ändå att kontraktera en ny leverantör, HiQ, för att få in ny kompetens.

– Vi frågade brett och lyssnade på referenser och valde utifrån det, ­säger Carina Olsson.

Styrning och governancestruktur är däremot inget man har behövt ändra närmelsevis. I stora drag kan man jobba på samma sätt som tidigare, i samma typ av forum och grupper med avstämningar på olika nivåer. Det som skiljer är återigen tempot.

– Inom ramen för strukturen behöver vi ändra oss när det gäller genomloppshastighet för projekten, men egentligen inte mer än så.

Har ni behövt tillföra ny kompetens för att komma vidare?

– Ja och nej. Vi har köpt in det vi har tyckt vi saknat från våra leverantörer och lärt upp vår egen personal i nya arbetssätt allt eftersom.

Bankgirot är ett clearinghus, det vill säga en nod i den svenska betalningsinfrastrukturen som ser till att betalningar går från avsändare till mottagare. Verksamhetens två ben utgörs av betalningar och digitala tjänster, där bland annat e-dokument och elektronisk identifiering ingår – alla med höga krav på säkerhet.

– Det viktigaste för oss är att göra rätt saker för våra kunder. Varje innovation är en del av ett ekosystem och det innebär att vi måste vara överens med bankerna, det är ju för dem och deras kunder som vi utvecklar nya produkter, säger Carina Olsson.

Om man ska dra en skiljelinje mellan it som hanteras snabbfotat och innovativt, till skillnad från långsiktigt och konventionellt, kan man säga att det som levereras till kunderna i större utsräckning hanteras i snabbtempot – exempelvis en innovation som Swish, medan drift och backoffice hanteras mer långsiktigt.

– Det senare är typiskt sådant som mejl, crm och intranät, alltså interna stödsystem. Vi har dock outsourcat mycket av detta, exempelvis hantering och support av arbetsstationer, för att vi ska kunna jobba med det som direkt påverkar på toppen för våra kunder och tillför ett tydligt värde, förklarar Carina Olsson.

Men uppdelningen mellan innovation och vardags-it är inte helt glasklar, tycker hon. På vissa delar av driftsidan arbetar man aktivt med att hitta nya sätt att effektivisera processer – då krävs det också att man är innovativ och löser saker på nya sätt.

– Och även i innovativa projekt måste drifttekniker vara med, för tanken är ju att även de här projekten ska bli vardag förr eller senare, och då måste de kvalitetssäkras redan i början för att också bli kostnadseffektiva.

Till Bankgirots kärnverksamhet hör att leverera elektroniska betalningslösningar med hög kvalitet och säkerhet. Den dagliga driften är en förutsättning för att det ska fungera, och därför upplever de medarbetare som jobbar med drift att de har ett 
arbete som är minst lika spännande och utmanande som de som jobbar med innovation, tror Carina Olsson.

– Våra kunder förväntar sig att allt ska fungera när de gör en betalning, och om en incident skulle inträffa arbetar vår driftavdelning för högtryck för att lösa det på en gång. Det är ett väldigt fokus på våra sla:er. De följs upp varje dag och rapporteras hela vägen upp till vd. Det bidrar till känslan av att driften är central, säger hon.

Som Gartners Dave Aron också påpekar är det inte nödvändigtvis så att gammalt alltid är gammalt och att nytt för evigt förblir nytt. I själva verket sker en ständig växelverkan. Gammal teknik kan bli ny när det är dags att göra en uppgradering. Information i system som legat backoffice kan bli en del av erbjudandet till slutkunderna. Och det som är hett idag blir förr eller senare stapelvara.

– Som e-faktura, det var nytt när jag kom men är nu en standardiserad tjänst som vi kan hantera mer långsiktigt, förklarar Carina Olsson.

– Andra exempel är vårt crm-system och vårt intranät som gått från att vara något nytt till mer standard. De berör alla internt och det är viktigt att samtliga börjar använda dem och förstå funktionerna, men sedan blir det ganska snabbt vardag.

Idag är Bankgirot en organisation där it är en helt integrerad del av verksamheten, säger Carina Olsson.

– Vi sitter ihop med verksam­heten och vi arbetar väldigt tätt ihop. It:s uppgift är att aktivt bidra till att företaget når sina mål. Det gör vi både genom att säkra den dagliga driften och genom att stödja marknads- och produktsidan samt leverera innovativa produkter till kunderna.

Men att balansera dessa båda delar är inte alltid lätt. Liksom många andra upplever Carina Olsson att tempot har skruvats upp, och it förväntas hela tiden ligga i framkant och leverera nya smarta lösningar.

– Jag har fått fler bollar att hålla i luften, och det är både roligt och jobbigt. Men jag har väldigt duktiga gruppchefer och medarbetare som tar ett stort ansvar, säger hon.

Digitaliseringen har lett till ett ökat fokus på innovation och en större press, men samtidigt har utvecklingen också lett till vissa fördelar för it, menar Carina Olsson.

Generellt sett tror hon att den ökade digitaliseringen lett till att företagen idag har en bättre förståelse för it.

– För 15–20 år sedan var it ett nödvändigt ont som alltid var för dyrt. Men i takt med att efterfrågan på digitala produkter och processer har ökat har it och verksamhet kommit allt närmare varandra. Idag inser alla att it är en möjliggörare och det finns en helt annan förståelse för att det kostar och att det måste få göra det.

Det Carina tycker är roligast i uppdraget är att jobba med sådant som hon vet gör livet enklare för vanliga människor och som de uppskattar.

– När jag ser någon använda Swish, som vi har varit med och utvecklat, då känner jag mig riktigt glad!

Fakta

Bankgirots projekt Apollo, projektet bakom populära tjänsten Swish, vann pris som Årets projekt på CIO Awards 2013.