När fler och fler leverantörer av storföretagsmjukvara rör sig mot en PaaS-modell blir konsekvenserna avse­värda för alla berörda parter. Leverantörerna existerar i ett ekosystem med partners – konsulter och tredjepartsinnovatörer – och kunder. Å ena sidan externaliserar plattformsmodellen utvecklingen av tillägg, men den konsumentorientering som modellen erbjuder hotar å andra sidan att begränsa intäktsströmmarna från konsultverksamhet. Och de intäktsströmmarna har länge varit en nyckelfaktor för att motivera partnerorganisationer att investera i kunskap och kompetens om enskilda mjuk­varor och system.

Läs mer: ”Därför är det dags för CIO att byta jobb”

Åtskilliga forskare har pekat på den här utvecklingens disruptiva potential för konsultyrket. De konsulter som tidigare varit direktlänken mellan kunderna och mjuk­varuleverantörer, som erbjudit försäljning, support och implementation – hjälpt till att realisera fördelarna med mjukvaruinvesteringen – riskerar nu att marginaliseras. Det här är en utveckling vi bara sett början på. [1] Konsult­företag som tidigare har haft full kontroll över kunden tappar nu allt mer mark. Anledningen ligger i utvecklingen mot it som stapelvara – något vi ser som en direkt konsekvens av rörelsen mot plattformsmodeller.

När anpassningar av system (som tidigare varit en lukrativ affär för konsulterna) mer och mer blir en stapelvara, paketeras som tillägg och säljs genom affärssystemets egen app store, försvinner mycket av konsultbolagens gamla existensberättigande. Om ”appifieringen” av anpassningar och tilläggsfunktionalitet fortsätter (och vi förväntar oss inget annat), kommer de här företagen att behöva se sig om efter alternativa intäktsströmmar.

Detta skapar i sin tur ett läge där leverantörer som för­litar sig på en affärsmodell med ”value added resellers” (var) lämnas utan stöd från de företag som normalt har adderat värde och sålt deras lösningar. Om det inte finns några pengar att tjäna på försäljning – eftersom kunderna bara gör ett enda stort val, det vill säga väljer plattform, och sedan gör ett antal decentraliserade inköp genom plattformens app store – kommer var-företagen att sluta sälja, så att leverantören tvingas gå mot en monolitisk affärsmodell, med egen säljpersonal. Och om det inte finns några pengar att tjäna på konsultverksamhet – eftersom standardisering och interoperabilitet har minskat behovet av att anpassa mjukvara, och styrt om detta mot ett urval av tjänster som kontrolleras av antingen kunderna själva eller av en molntjänstmäklare – ja, då kommer konsulterna att sluta med den verksamheten, och leveran­tören ställs i ett läge där kompetens måste internaliseras.

System i upplösning

Som vi ser har PaaS-modellen disruptiv potential för affärssystemsmarknaden. Men det finns också flera möj­liga fördelar. Plattformsmodellen för med sig ett löfte om att vi inte längre ska tvingas väga skal- mot kombinationsfördelar (economies of scale kontra scope). Förklaringen ligger i själva grundförutsättningen, med ”appen” eller ”tjänsten” som atom.

Vi har här att göra med en upplösning av en helhet i mindre beståndsdelar. Den här ”helheten”, när vi talar om att affärssystem rör sig mot en plattformslogik, är själva den paketerade mjukvaran. Den har tidigare varit stor (om inte enorm) i sitt scope, men rörelsen mot plattformar innebär en begränsning av scope och en reträtt från tanken på kompletta lösningar. Med fokus på plattformen, och på att förmedla kontakt mellan tredjeparts­utveckling och slutkund, kan leverantören fokusera på den kärnfunktionalitet som behövs för extern utveckling och att mäkla utbytet.

Det här behöver dock inte innebära att man slutar expandera plattformens beståndsdelar. Välkända exempel som när Microsoft inkluderade Internet Explorer i Windows, och när Apple inkluderat sådant som tidigare varit fristående appar i IOS, visar att vad som är grundfunktionalitet är plastiskt och förändras över tid. Sålunda måste leverantörer som går mot en plattformslogik löpande tänka på var gränsen går mellan kärna och tillägg. När funktionalitet som tidigare levererats som tillägg används mer och mer, kan den nå en nivå där man bör överväga att baka in den.

Trots att detta är centralt för plattformsägare har det inte studerats tillräckligt i empirisk forskning. Det finns åtskilliga fallstudier på inklusioner, men inte många studier som problematiserar det hela tillräckligt. Ett sätt att se på det skulle vara att likställa inkluderandet av tillägg i kärnan med det som brukar kallas ”bloat” – en central strategi i affärssystemens ungdom. När kärnan växer riskerar det att minska rörligheten, och om det får fortgå otyglat kanske vi återigen hamnar i ett läge där systemens scope går över styr. Sålunda behövs det mer forskning på området – inte minst studier även av exklusion, vilket vi hittills inte sett över huvud taget.

Om vi nu istället tittar på konsekvenserna för system­plattformens slutanvändare eller kunder ser bilden lju­sare ut. Organisationer brottas idag med en central balansakt, där man å ena sidan vill kontrollera it-miljön (för skalekonomiska fördelar) och å andra sidan vill dra nytta av användardriven innovation och proaktivitet (för att få kombinationsekonomiska fördelar). I den balansakten verkar plattformsmodellen idealisk. Med en riklig tillgång på tillägg, som kan integreras sömlöst och tas i bruk omedelbart, verkar kombinatoriska fördelar snarare än anpassningsfördelar vara inom räckhåll. Detta beror dock på två faktorer, som vi nu ska diskutera: plattformens livskraft samt interoperabilitet mellan plattformar.

Plattformar med och utan livskraft

Med plattformens livskraft menar vi dess långsiktiga möjligheter att attrahera och hålla kvar en kritisk massa av innovatörer och användare. En plattform utan tillräcklig dragningskraft resulterar i undermåliga nätverkseffekter och bristande existensberättigande. Med andra ord, utan att nå en sådan kritisk massa kan plattformen inte addera det värde som krävs för att kunna konkurrera på marknaden. En leverantör kan hålla en sådan plattform flytande en tid genom att pumpa in pengar i den – det finns några exempel på det – men utan nätverkseffekter lär plattformen förr eller senare implodera.

Att mäta en plattforms livskraft är behäftat med avsevärda svårigheter. Det är förstås alltid svårt att lägga till en tidsdimension för att förutse framtida värde, men det finns vissa indikatorer att stödja sig på.

Den första är plattformsägarens ekonomiska stabilitet. Mycket få plattformar har blivit framgångsrika utan avsevärd ekonomisk uppbackning. Till och med den svenska konsumentplattformen Spotify behövde mycket finansi­ering och är inte ens idag självklart livskraftig utan eko­nomiskt understöd.

Den andra indikatorn på livskraft är det totala antalet appar som finns till plattformen. Här ser vi två möjliga mätetal. Det ena är det ackumulerade antalet nedladdningar, som kan tas som indikator på den nuvarande värdepotentialen av att ansluta sig till plattformen. Men hur intressant detta än må vara ur ett historiskt perspektiv, är det inte direkt tillämpligt som indikator på plattformens framtida prestanda. Istället kan vi då titta på tilläggens sammanlagda årliga tillväxt, CAGR (compound annual growth rate). I figur 1 har vi använt statistik över appar för Apples IOS som illustrerande exempel.

Figur 1
Figur 1.

Ackumulerat antal nedladdningar når den otroliga siffran 50 miljarder 2013, och ökningen ser stabil ut över tid. Tittar vi på CAGR ser vi dock att den relativa tillväxten har minskat stadigt mellan 2010 och 2013. Med CAGR som indikator på plattformens livskraft blir slutsatsen att aktiviteten nått en kritisk massa men nu stadigt minskar – kanske för att kunderna har tröttnat och rör sig mot alterna­tiva plattformar.

Till nedladdade appar som indikator på efterfrågan kan vi lägga ett ytterligare perspektiv. Det sammanlagda antalet tillgängliga appar (och dess CAGR ) kan indikera hur attraktiv plattformen är för innovatörerna, det vill säga utbudssidan. I figur 2 ser vi sålunda totalt antal tillgäng­liga appar för IOS.

Figur 2

Figur 2.

Och på utbudssidan är bilden ännu dystrare. Från en väldigt hög nivå på nära 100 procent 2009 faller CAGR  till under 30 procent 2013. Det tyder på att när den kritiska massan väl är nådd minskar tillväxten på plattformen – saktar in eller kanske stabiliseras. Än idag är det ont om empirisk forskning som fokuserar på plattformars ”höst”.

Över plattformsgränserna

Med interoperabilitet mellan plattformar menar vi möjligheter till utveckling och användning över plattformsgränser. För att säkerställa långsiktig lönsamhet har systemleverantörerna traditionellt varit kompromisslösa med att tillåta lös koppling mellan tjänster som erbjuds genom det egna systemet och tjänster som erbjuds av andra system och/eller leverantörer. Den här tekniska in­låsningen har emellertid minskat under det senaste år­tiondet, och idag ser vi helt andra möjligheter för kunder att multisourca för sina systembehov.

Om vi nu tittar på handhållna enheter och de plattformar som är tillgängliga mobilt, kan vi ta plattformsspecifika appar kontra html5-appar som exempel för att illustrera hur plattformsoperatörerna strävar efter att undvika interoperabilitet med andra plattformar. När html5 lan­serades och började vinna mark som den nya standarden för webbutveckling tog plattformsägarna aktiv ställning för att begränsa tillgängligheten till api:er och därmed funktionalitet i hårdvaran för html5-appar. Funktioner som gps, gyroskop och så vidare skulle göras tillgängliga enbart för plattformsspecifika appar, så att dessa skulle bli mest attraktiva att utveckla. Eftersom plattformsägarnas kontrollmöjligheter begränsar sig till appar som utvecklas i deras utvecklingsmiljö och säljs genom deras kanaler, riskerar de att tappa kontroll över den installerade basen och förlora kvalitetskontrollen – kontrollen över själva användarupplevelsen av deras produkter. När fler och fler appar utvecklas i html5 ris­­kerar plattformsleverantörerna både att förlora intäkter från appförsäljning och få sämre tjänstekvalitet i sina produkter.

Ur användarnas synvinkel däremot överväger kraftigt de direkta för­delarna av interoperabilitet mellan platt­formar. Med en utveckling som går mer och mer mot interoperabilitet närmar vi oss snabbt den dagen använ­darna har svårt att acceptera varför en viss uppsättning tjänster inte ska finnas tillgänglig i den plattform just de använder. På så vis blir icke-interoperabilitet något negativt, något som kommer att leda till att plattformar överges av användarna. I ett öppet innovationsperspektiv blir resultatet en plattformsoberoende utveckling av tillägg där hela mängden tredjepartsinnovatörer skulle kunna fokusera på att stödja flera olika plattformar med sin kreativitet och sitt arbete. Vad gäller spridningstakten för in­novationer skulle det här leda till snabbare utveckling från koncept till utveckling till kritisk massa.

En tidig illustration av detta kan ses i strategin ”platform envelopment” som föreslogs av Eisenmann, Parker & Van Alstyne [2]. När en plattformsägare rör sig in på en annan plattformsägares marknad blir det möjligt att bundla erbjudanden för flera plattformar.

Ett exempel skulle vara att en mindre leverantör av fullskaligt erp ompaketerar en begränsad del av sitt er­bjudande som en app som säljs som tillägg till en global crm-leverantörs plattform. För många erp-leverantörer skulle det här vara otänkbart, eftersom de ser crm-systemet som en begränsad del i erp-systemet och inte tvärtom. Men ponera att crm-leverantören har 200 000 kunder globalt, och erp-leverantören är begränsad till en 
lokal marknad med sammanlagt 2 000 kunder.

Ponera nu att erp-leverantören tar sin finans- och controlling-funktionalitet och paketerar i ett erbjudande till exempelvis fristående taxibolag. Hur skulle det påverka deras potentiella marknad? crm-leverantören ser inte finans och controlling som en del av sitt eget kärnerbjudande, och accepterar därför erp-leverantören i rollen som en tredjepartsinnovatör som marknadsför sin egen nischtjänst mot crm-kunderna. Det adderar ju värde –näranog helt utan konkurrens.

Det här är ett exempel på hur ”platform envelopment” kan användas för att nå ökad försäljning, och samtidigt driver på interoperabilitet över plattformsgränserna.

Tillsammans med plattformars livskraft kommer sådan interoperabilitet att vara en viktig faktor för vilka plattformsstrategier som ska lyckas och misslyckas på marknaden för affärssystem på lång sikt.

Plats på marknaden för tjänstemäklare

År 2009 föreslog vi att en stor erp-konsultfirma skulle överväga en radikal förändring av affärsmodellen. Istället för att ta hand om kundernas behov genom att hjälpa dem välja och implementera erp-system skulle de överväga att spela en roll som vi kallade ”tjänstemäklare”.

Konsultfirman hade utvecklat och använt sig av en egen standardiserad processmodell i åratal, och hade därigenom byggt upp en förståelse för sambanden mellan processer och ett urval av ledande erp-lösningar på marknaden. Med detta som strukturellt kapital föreslog vi att de skulle röra sig mot att etablera sitt eget grafiska användargränssnitt genom Microsoft Sharepoint, och skapa webbkomponenter för varje ”tjänst” som utförs av erp-system. Med detta på plats skulle de kunna konfigurera verksamhetsprocesser tillsammans med kunderna, och sedan ”helt enkelt” addera funktionalitet från det urval av erp-system som lämpar sig bäst för ändamålet i varje givet dagsläge.

Det vi föreslog var en radikal för­ändring från att helt enkelt hjälpa kunden med enskilda erp-upphandlingar till ett kontinuerligt, pluralistiskt anskaffande som skulle passa kundens behov i takt med att dessa förändras över tid. Den enskilda firmans systempark skulle sålunda förändras över tid, allt eftersom organisationens önskemål förändrades, i strävan efter att hela tiden matcha funktionaliteten mot behoven.

På senare år har det här tjänstemäklarkonceptet lyfts fram av branschanalytiker som Gartner och Forrester som nästa steg inom it i molnet. När systemen löses upp och erp-system köps in som olika bundlade tjänsteuppsättningar finns det affärsmöjligheter för konsultfirmor som sitter på kunskap om processer och tjänster. Att mäkla tjänsterna från såväl publika som privata moln, genom aggregering, inte­gration eller anpassning, skulle addera meningsfullt värde till marknaden.

Sådana aktörer kallas numera molntjänstmäklare, ”cloud service brokers”, och vi förväntar oss att de bara blir vanli­gare i takt med att molntjänster används mer och mer och systemen fortsätter attlösas upp. I den här utvecklingens kölvatten kommer outsourcing av det som på engelska kallas ”utility processes” att erbjuda ytterligare expansionsmöjligheter.

Referenser

[1] 1) Clayton Christensen, Dina Wang & Derek van Bever: ”Consulting on the Cusp of Disruption”, Harvard Business Review 91, #10 (oktober 2013), sid 106–114.

[2] Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker & Marshall van Alstyne: ”Platform Envelopment”, Strategic Management Journal volym 32, #12 (december 2011), sid 1 270–1 285.

Fakta

Den här artikeln är ett utdrag ur ”Enterprise System Platforms: Transforming the Agenda” av Johan Magnusson och Andreas Nilsson (Studentlitteratur 2014), översatt till svenska.

Boken siktar in sig på de affärssystem som utgör ryggraden för de flesta västerländska organisationer vad gäller it- och processinfrastruktur. Under det senaste årtiondet, skriver författarna, har vi sett dramatiska förändringar i underliggande affärsmodeller och av hur dessa system paketeras, köps in och levereras. Detta öppnar för nya sätt att sköta ett företags it, med nya möjligheter men också nya hot.

”Enterprise System Platforms: Transforming the Agenda” är utgiven på Student­litteratur men vänder sig inte bara till den akademiska världen utan även till systemleverantörerna själva samt konsulter och kunder i deras ekosystem, med tankar kring hur du ska navigera din verksamhet på marknaden som den ser ut idag – och imorgon.

Enterprise Systems Platforms: Transforming the Agenda