Digitaliseringens genomslag mattas inte av, den fortsätter att öka. De digitala krafterna ritar om företag, organisationer och samhället. Datorer blir bättre och snabbare, kommunikationen sker snabbare, replikering kostar inget och varje kopia blir en perfekt kopia som kan distribueras var som helst omedelbart.

Den senaste omvälvande kraften som släpps loss nu är förmågan att kombinera olika idéer för att skapa nya saker med hjälp av digital teknik. Detta ändrar förutsättningar för hur organisationer bedriver sin verksamhet och kräver att digitalt integreras in i alla aspekter av verksamheten.

Många organisationer har IT-system som byggdes på 70- och 80-talet (legacysystem). IT-systemen då var inte organiserade och strukturerade på samma sätt som dagens modernare IT-system är. De har annan typ av gruppering av funktionalitet, hantering av information och informationsarkitektur, implementation av affärsregler och best practice-processer.

Läs också: Digitaliserad snabbmat får oss att äta mer hamburgare – Max har hittat receptet

IT-plattformarna är i många fall organiserade i silos där varje affärs-/verksamhetsområde har sin egen IT-systempark som de beslutar över lokalt, och där syftet är att maximera varje enhet och deras behov av IT-stöd. 
Bristfällig dokumentation och få personer som kan legacysystemen gör att varje förändring i IT-plattformen blir riskfylld och tar tid. Information och regelverk ligger inbäddade i legacysystemen och man behöver separera informationen från systemen, lyfta ut affärsregler, standardisera och konsolidera olika teknikplattformar, införa delade infrastrukturtjänster, öka centralisering av teknisk förvaltning samt kapsla in funktionaliteten i legacysystemen för att gradvis kunna byta ut den mot ny funktionalitet.

Behovet av att ställa om till digitalt är stort, men uppenbart svårt. Många organisationer upplever utmaningar i den digitala omställningen. Områden som upplevs svårast att hantera faller oftast inom kategorin ”mjuka” parametrar, inte inom de tekniska utmaningarna som man skulle kunna tro.  
Digitaliseringen driver förändringar som går på tvärs över flera organisatoriska enheter. Det är viktigt att förstå de inbyggda svårigheter som uppstår i att driva förändringar på tvärs i en organisation. Linjeorganisationerna är inte riggade för att hantera denna typ av genomgripande förändring som håller på att ske, och är idag oftast hårt optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen. De saknar därför resurser att hantera de förändringar digitaliseringen kräver.

En konsekvens av digitaliseringen är att vissa IT-teknikbeslut centraliseras på bekostnad av de lokala affärs-/verksamhetsområdena. Nya affärsprocesser och applikationer leder till förändrade arbetssätt i organisationen och i några fall till behov av ny kompetens.

Resultatet blir en maktförskjutning inom organisationen om vem som får lov att fatta vilka beslut. Detta ställer till problem för digitaliseringsinitiativet och orsakar motstånd i och friktion med linjen om man inte aktivt och medvetet arbetar och planerar för hantering av konsekvenserna. En förankring i linjen och sponsorstöd från ledningen krävs för att minska risken.

Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – ”organizations don’t change – people do!” Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.

En omfattande digitalisering kräver stöd från alla i organisationen, och hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar.

Det som organisationen är duktig på idag kan utgöra ett hinder för att läsa trender och förstå behovet av förändring. Digitaliseringen värderas med ögon i den nuvarande affärsmodellen och alla nydaningar kommer att jämföras mot det som fungerar idag. Här krävs en öppenhet och insikt i att alla svaren inte kommer att ges i närtid, men att man kontinuerligt behöver experimentera, testa och utvärdera nya idéer som kan påverka den nuvarande verksamheten.

Läs också: Digitaliseringen får Handelsbanken att minska antalet kontor

Företag och myndigheter behöver utveckla en kunskap i hur man driver digitalisering effektivt, som tar hänsyn till existerande affärs- och verksamhetsmodeller, som integrerar projekt- och utvecklingsmodeller och som håller ihop alla effekter som går på tvärs i organisationen. Organisationer behöver bli bättre på att:

  • designa, genomföra och leda digitala transformationer
  • bygga framgångsrika förändringsorganisationer med avvägd kompetens, styrmodell och planering 
  • säkerställa att programmet får fäste i organisationen och ger önskat resultat

Resultatet av en digitalisering är en funktion av kompetensen hos den genomförande organisationen (O), lösningens kvalitet (L), och acceptansen hos den mottagande organisationen (A)
”R =f(O,L,A)”

Alla komponenter är lika viktiga och har beroenden till varandra. Hur man integrerar komponenterna som förstärkande faktorer blir avgörande för hur väl man lyckas genomföra den digitala omställningen.

Eller för att citera Peter Greenwood, group executive director – strategy, CLP Group, i en undersökning som The Economist genomförde 2013:”Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”

Fakta

Befattning: Managementkonsult
Företag: CSC
Linkedin: Steve Brdarski
E-post: steve@brdarski.net
Hemsida: www.csc.com
Expertområden: Digital transformation.
Certifieringar: Certifierad Affärsarkitekt
Bakgrund: Civilingenjör i Teknisk Fysik samt Teknologie doktor i teoretisk kemi, Lunds universitet. Mer än 15 års erfarenhet av förändringar, transformationer. Utbildar och certifierar Programledare via Dataföreningen Kompetens i hur man designar, sätter upp och driver digitala transformationer.

Befattning: IT-chef
Företag: Patent- och Registreringsverket
Linkedin: Anders Persson
E-post: anders.persson@prv.se
Hemsida: www.prv.se
Expertområden: Digital transformation
Certifieringar: Certifierad affärsarkitekt. Diplomerad programledare.
Bakgrund: IT-chef inom Telia-koncernen under fyra år, CIO på Apoteket i elva år, de sista fyra åren programledare för Apoteket ABs transformation i och med regeringens beslut om avreglering. Managementkonsult 2012-2015, senior rådgivare till CIOs och IT-avdelningar i deras utmaningar med transformationer. Sedan 2012 huvudlärare för Dataföreningens utbildning Certifierad Programledare.