När Jim Fowler var cio på General Electrics avdelning för energitjänster tyckte han sig ha förståelse för affären. Men en gång, när han satt i möte med säljarna, slog det honom att det inte räckta, han hade nämligen inte förstått slutkunderna.

Till exempel hade han inte förstått att all den mjukvara hans it-avdelning tog fram för att hjälpa kunder i vissa kommuner att spara energi inte drev någon större kundnytta. Att spara energi var inget kunderna prioriterade - de lämpade ändå bara över energikostnaderna på sina egna kunder.

Det här var på hösten 2013, och blev en riktig tankeställare. Sedan den dagen har Jim Fowler styrts av nya ledord i alla sina chefsjobb: "en cio måste inte bara förstå affären, utan också kundernas affärer".

Läs också: Gartner: Fyra framgångsfaktorer för att lyckas digitalt

De flesta cio:er ser som sitt uppdrag att möjliggöra affärer, driva förändring på företaget eller driva innovation. Det gör Fowler också, men han har destillerat det ytterligare.

– Så här säger jag till alla mina anställda: Börja varje arbetsdag med att förstå hur företaget tjänar pengar, och hur företagets kunder tjänar pengar. Sen bygger du din strategi och vision för it kring det.

Jim Fowler, CIO på GE.
Jim Fowler, CIO på GE.

När Fowler kom till den här insikten hade han redan haft olika chefsroller inom GE i flera år. Men nu tog han den med sig när han gick vidare till nästa, som cio på GE Power & Water, och till nästa, cio-rollen på GE Capital. Idag är han global cio för hela koncernen. Och ända sedan den insikten har han förankrat alla samtal med chefskolleger i hur GE eller kunderna tjänar pengar – eller i bästa fall båda två.

När han kom till GE Capital, i juni 2014, ägnade han första månaden åt möten med chefer från alla olika produktlinjer. Han ville lära sig hur de drev intäkter, och vad som fick kunderna att välja GE Capital istället för en traditionell bank.

På leasingavdelningen sade de att det berodde på att GE var mer riskbenägna, att de lånade ut till kunder som traditonella banker inte ville ta i med tång. Men lånen hade blivit billigare och billigare, räntorna var historiskt låga. Så Fowler frågade sig: om vi har billiga lån, och bankerna också har billiga lån, vad är det egentligen som gör att kunderna väljer oss?

I samma veva ärvde han ett projekt som gick ut på att byta ut GE Capitals hembyggda leasingplattform mot en standardlösning från en stor leverantör. Projektet drog över tid och budget, mycket för att det krävdes så stora anpassningar av standardlösningen. Detta för att GE erbjöd leasingtyper som konkurrenterna inte hade. Alla andra hade exakt samma erbjudanden, som stöddes av standardlösningen.

Det här landade i insikten att GE:s konkurrensfördel var just den här plattformen. Hembygget levererade mer värde för kunderna än något som gick att köpa från en leverantör.

– Plötsligt insåg vi att vi tjänade pengar för att vi var beredda att strukturera våra produkter på ett sätt som ingen annan gjorde, och för att vi hade it som stödde det. Det var det som skiljde.

Sätter målen – högt

När Fowler tog över som koncern-cio i oktober 2015 hade GE:s it-avdelning gott renommé. Den var innovativ, den visade resultat och den producerade Fortune 500-cio:er som ingen annan.

Ändå dröjde det inte förrän Fowler fick höra samma kritik från affärssidan som många cio:er fått höra genom åren: it kommunicerade i termer som affären inte var så intresserad av. Visst, det är viktigt att eliminera säkerhetsbrister och förenklar erp-floran, men affären ville höra annat.

Så idag har Fowler ändrat tongångarna, med sina insikter om kundens affärer i ryggen. När vd:n Jeff Immelt frågade honom hur GE skulle tänka på it, svarade han “tänk på mig som du tänker på vilken affärsschef som helst.” Vad gjorde it-avdelningen för att driva intäkter? För att driva produktivitet? För att driva kronor och ören?

Han ville ha mål kopplade till sådant som aktieägarna bryr sig om. Så nu har Fowler fått ett rejält säljmål på 50 miljoner dollar för året. Över fem år siktar han på att sälja kommersialiserade GE-produkter för ungefär en miljard (dollar). Och han ska leverera produktivitetsökningar i koncernen till ett värde av en halv miljard. GE har satt produktivitetsmål på en miljard på tre år, och Fowler räckte upp handen och ville äga frågan när vd:n tillkännagav det på ett ledningsmöte.

Detta nya fokus på ekonomi och finanser har inte bara vridit om samtalen med andra chefer, utan också med it-personalen. Nyligen kom en anställd och ville fasa ut ett gammalt Cobol-system. Varför? Enklaste logik: Det var gammalt.

Läs också: Kan man skilja på digital styrning och traditionell styrning? Vi frågar sex cio:er.

Fowler nöjde sig inte med det svaret, och efter att ha stött och blött frågan kom de fram till att det här systemet, precis som på GE Capital, faktiskt var en konkurrensfördel, åldern till trots. Det funkade, och hjälpte GE att sälja.

Beslutet blev istället att investera mer i systemet, lägga till nya funktioner. “Vi ska inte fasa ut det här, vi ska ta det längre än vi någonsin hade tänkt oss”, sade Fowler.

När han började sätta allt i ekonomiska och konkurrensmässiga perspektiv ändrades hela tonen. Det tar bort känslorna ur beslutsfattandet, säger Fowler. Det håller tekniksnacket till ett minimum. Det är en kraftfull kombination, som ger resultat.

Detta nya fokus hos it passar som hand i handske med GE:s pågående transformation i stort, under Immelts ledning: från ingenjörskultur till ett leanare, innovativare, mer kundfokuserat företag.

Rapporterar till cdo – undantaget som bekräftar regeln

När hela koncernen uppfinner sig själv på nytt, återuppfinner Fowler på sätt och vis it-avdelningen. Idag har han ungefär 8 000 it-anställda, men hela 8 000 konsulter. En kvarleva från en tidigare era, när GE var affischnamn för Six Sigma och såg outsourcing som vägen framåt.

Som Fowler ser det idag gick GE för långt och gjorde sig av med för mycket eget teknikkapital. Det ska byggas upp igen. På två år har han anställt 3 000 personer, och han siktar på att anställa 2 000 till. Om två år vill han ha ett 50/50-förhållande mellan konsulter och anställda – ingen enkel uppgift med den kompetensbrist som råder på arbetsmarknaden idag.

Läs också: Absolut, Fyndiq och Västtrafik: Så vässar de sina affärer med öppna data och delade api:er

Mycket av GE:s digitala transformation drivs under Bill Ruh, vd på GE Digital och digitalchef, cdo, på GE-koncernen. För några år sedan pratades det mycket om att cdo:n skulle ta makt från cio:n, men det har inte riktigt hänt. GE är undantaget: cio Fowler rapporterar till cdo Bill Ruh.

När han tog jobbet som koncern-cio var det folk som frågade hur kan kunde acceptera en sådan rapporteringsstruktur.

– Jag sade bara att det är ett viktigt jobb, en jobb som utmanar mig, och ett jobb som är riktigt coolt, säger han.

– Förut var det ett sådant glapp mellan intern it och kundernas it. Från och med nu ska de inte vara olika. Våra system är hopkopplade på ett sätt som vi aldrig har sett förut, helt annorlunda. Om it inte har de kommersiella kopplingarna, då kommer våra kunder att tycka att vi misslyckas.

IDG News