Digital transformation är på agendan hos varje företag med självbevarelsedrift. Men det är en sak att känna igen orden - en helt annan att dra igång en förändring på allvar.

En förändring som inte bara handlar om alla andra på företaget, utan också om de egna rollerna i ledningen och ledningens roll.

I dag tar väldigt få ledningsgrupper den här diskussionen, enligt managementkonsulten Marie Andervin som är expert på digital transformation. Men hur man tacklar dessa frågor är avgörande.

– Ta it-avdelningen som i dag stöder hela verksamheten. När infrastrukturen blir en del av erbjudandet förändras rollen som cio. Hur förhåller man sig till det? Samtidigt smälter sälj och marknad allt mer ihop – vem ska då maka på sig i ledningsgruppen, marknadschefen eller säljchefen?

Och så kanske den ännu mer skrämmande tanken – tänk om den nuvarande ledningsgruppen alls inte är mogen uppgiften.

– I ärlighetens namn kanske de som sitter där idag inte ska vara där imorgon, säger Marie Andervin.

I ärlighetens namn kanske de som sitter [i ledningen] idag inte ska vara där imorgon

– Det här är komplext och svårt och utmaningen i ledningen är att få en gemensam förståelse och syn på hur förändringen påverkar verksamheten.

Läs också: Försäkringskassans cio: Digitaliseringen har stannat av vid appar
 

För att det ska lyckas krävs en företagsledning där alla driver förändringen tillsammans. Men i dag ser det inte alltid ut så. Ofta ligger förståelsen för digitaliseringen på väldigt olika nivå inom företagsledningen.

En genväg som allt fler företag hoppas på är att utse en cdo, en digitalchef, för att få fart på sitt förändringsarbete.

– Om den digitala experten får mandat och resurser och ledningens stöd så kan det vara jättebra. Men det finns tyvärr exempel på när det snarare handlar om att skaffa ett digitalt alibi. Risken är då att den som kommer in med energi, entusiasm och vilja blir väldigt ensam när den nya kulturen möter den gamla och väljer att sluta, säger Marie Andervin.

Resultatet av det blir alltså bara att tid går förlorad utan att man rört sig framåt.

Även om ledningen i och för sig förstår att det krävs ett förändringsarbete är det inte heller säkert att incitamenten finns på plats.

– Det gäller att se vad som belönas. Hur ser bonusprogrammen ut? Om lönsamheten går ner under en period för att man ställer om och investerar i nytt – påverkar det bonusen? I så fall blir det förmodligen mindre intressant att förändra.

Kvartalsekonomin i sig kan också bromsa nödvändiga investeringar för att ökade kostnader kan dra ner resultatet.

– Det är något man får fundera igenom och förhålla sig till, säger Marie Andervin.

Även den interna budgetprocessen är viktig för att lyckas.

– En del företag låser sin budget så den inte går att röra på 18 månader. Men frågan är vad de gör om det kommer in en ny aktör? Det där är det viktigt att skruva på.

Läs också: Interna gap i företagen hindrar digitala transformationer
 

Marie Andervin har skrivit boken ”Att leda digital transformation” tillsammans med Joakim Jansson. Till grund ligger etablerad forskning kring förändringsledning och innovation men till det har de lagt ett eget lager, en matris över digitala mognadsfaser.

För det är där man måste börja enligt Marie Andervin – med att förstå hur moget det egna företaget är.

– Generellt kan man nog säga att ju mindre man vet om digitalisering ju högre digital mognad anser man själv att man har.

Vad är dina viktigaste råd för att man ska lyckas?

– Ett ödmjukt förhållningssätt. Det finns inga svar och det är inte en one-man-show. Alla i ledningsgruppen måste göra det tillsammans. Och det tar tid så det gäller att ha tålamod. Kom ihåg att det inte är tekniken som är hindret utan det är människorna. Det handlar om att ändra arbetssätt – också i ledningsgruppen – och rigga med rätt incitament.