Okej, dina riktlinjer är klargjorda och du vet vilket formellt mandat du har för att genomföra förändringar. Ändå kan den första tiden som ny CIO präglas av osäkerhet. Förväntnin­garna från dina överordnade är skyhöga. Dina kolleger är nyfikna. Och några av de anställda verkar faktiskt lite darriga...
Kanske ska du göra stora, ovälkomna förändringar? Till och med neddragningar? En och annan i ledningsgruppen kan känna sig hotad av din ankomst. Andra är väldigt angelägna om att göra dig till sin förtrogne.
Hur det än är gäller det det att snabbt få koll på relationerna mellan olika personer. Och mellan de olika affärsenheterna på företaget. Allt för att bygga upp kunskap, respekt och förtroende.
”Om du inte lyckats under de första hundra dagarna, kommer du aldrig att lyckas”, heter det inom näringslivet och politiken. Du hinner knappast göra några revolutionerande förändringar på så kort tid. Men du kan skapa respekt för din roll och ditt uppdrag. Och vissa strategiska beslut bör du hinna med. Hemligheten är att göra rätt prioriteringar – och att skaffa stöd hos rätt personer.
Vi har pratat med chefscoachen Lena Mangell om hur en chef bör tackla sin första tid på ett nytt jobb. Och träffat två CIO:er som kan berätta om hur de lade upp sina hundra första dagar. Lycka till!

Inventera nuläget!
Som ny CIO är det viktigt att snabbt inventera läget. Vilken potential ser du i organisationen och hur tänker du nå verksamhetens mål? Minst lika viktigt är att du sätter dig in i företagets visioner och kultur.

Det första du måste göra när du börjar på en ny chefspost är att ”inventera nuläget”. Det säger chefscoachen Lena Mangell.
– Vart är företaget på väg? Vem gör vad och vilka element är viktiga för att verksamheten ska fungera? förtydligar hon.

För att kunna göra ett bra jobb måste du med andra ord känna till allt. Från var företaget befinner sig i konkurrensen till hur det uppfattas av kunder, leverantörer och partners. Och inte minst av de egna anställda. Är folk nöjda? Missnöjda? Har de förslag på förbättringar? Finns det några ledstjärnor i en skriven policy eller är företagskulturen mer outtalad? Vilka är de formella respektive informella nyckelpersonerna?
Med denna kunskap i ryggen kan du bygga upp det förtroende som krävs för att göra förändringar. Dessutom bör du sätta dig in i företagets tidi­gare historia av förändringar, så att du kan dra slutsatser av den.

I inventeringsfasen finns inga genvägar. Det gäller att gå varligt men metodiskt till väga. Boka in samtal med företagets chefer, anställda och externa kontakter. Prata både med dem som arbetat länge och känner företagskulturen väl, och med nyanställda som kanske ser organisationen med friskare ögon.
Dra inga förhastade slutsatser. Lyssna så mycket du kan – och låt mötena ta den tid de behöver. Om organisationen är lokali­serad i olika delar av landet får du åka runt.
– Mötet med människor är viktigt, det handlar om den personkemi och ögonkontakt som ett möte ger, säger Lena Mangell.

Anne Grön är CIO på Skatteverket och håller med om att det är viktigt att lyssna.
– Det är inte alltid verksamheten ser ut som den gjorde i det underlag du fick innan anställningen, konstaterar hon.

Själv valde hon att hålla diskussioner med olika grupper för att skapa sig en egen bild.
– Jag talade med enskilda anställda och med chefer för olika områden. De diskussionerna gav väldigt mycket och underlättade för mig att komma in i organisationen.

Det finns inga generalrecept, poängterar Anne. Men hon rekommenderar alla nyanställda chefer att lägga mycket tid på att prata med personer i organisationens olika verksamhetsdelar. Det lönar sig i längden.

Grunda dig själv som chef
Din position har du fått, men ledarrollen måste du förtjäna. Goda relationer är grunden för ett gott ledarskap – även med dig själv. Du måste vara trygg för att kunna fatta de beslut som krävs.

Som chef måste du klara av att lyssna på dina anställda och ge dem bekräftelse. Men du kan inte enbart vara en mjukis. Dina anställda behöver tyd­lig­­het och riktlinjer att förhålla sig till. Och dina chefer vill ha någon som kan fatta beslut.
– Du har betalt för att fatta beslut och stå för dem. Det är på så sätt du når resultat, säger Lena Magnell.

Som ny chef är det viktigt att du snabbt etablerar dig som en beslutskraftig person. Att våga stå för beslut, även obehagliga, är en stor utmaning. Här gäller det att kunna skilja på person och sak, och inse att vissa reaktioner som uppkommer av ett beslut inte har med din person att göra, utan med din roll som chef.
– Det kräver att chefen som person har en bra självkänsla, säger Lena Mangell.

En chef som känner sig trygg i sig själv kan bjuda på sig själv och går inte i försvarsställning vid kritik.
Det är också lättare att knyta relationer med andra i organisationen om man är emotionellt grundad.
– Det handlar om att hitta balans i livet, säger Lena Mangell.

Det finns ett talesätt som lyder ”För att kunna leda andra måste man kunna leda sig själv”. Det innebär att du måste kunna prioritera bland uppgifterna, men också dig själv som person och din fritid.
– Män är ofta bättre på det än kvinnor, är min erfarenhet. De sticker iväg och spelar tennis medan kvinnor tror att det blir bättre om de jobbar över lite till. Sanningen är att man blir en bättre chef om man skapar sin egen tid. Det handlar om stresshantering.

Ett sätt att hantera sin stress är att säga nej. Särskilt under de första månaderna som nyanställd då många rycker och sliter i den nya chefen. Du kan inte vara överallt samtidigt. Att säga nej är ett sätt att hantera sin situation, och få kontroll över sin egen tid.

Att både bygga goda relationer och ge besked om obekväma beslut är inte helt lätt. Det kan vara bra att ha en opartisk kontakt att prata med. En coach eller mentor, som hjälper dig att hitta dina styrkor och svagheter och att jobba med dem, kan vara ett bra stöd.
– Jag tycker att det är väldigt bra att ha någon man kan diskutera olika frågeställning­ar med, säger Anne Grön på Skatteverket.

– Det är bra om man kan utse en mentor inom organisationen som guidar den ny­anställde, säger hon.

Få med dig ledningsgruppen
Dina resultat beror till stor del på om du kan få med dig ledningen på dina idéer. Det gäller att skaffa sig de rätta kontakterna. Och det görs inte av sig självt. Här gäller det att agera strategiskt från dag ett.

På tre månader kan du inte göra revolution. Men du måste veta vad du ska lägga tid på och inte. En bra början är att lära känna ledningen.
– Det är viktigt att skaffa sig en bra relation med andra chefer, säger Anders Larsson-Apelgren som är CIO på svenska McDonalds.

Många nya chefer vill sätta sitt eget avtryck på organisationen, men det är svårt utan ledningens stöd. Här gäller det att vara lite strategisk.
– Det handlar om att förstå politiken i organisationen, vad man kan göra och inte göra, fortsätter han.

Om du själv sitter i ledningsgruppen är tumregeln som i alla grupper: lär känna deltagarna och bekanta dig med stäm­ningen, dynamiken och beslutsgångarna.
– Som ny i gruppen bör du ta ett samtal på individnivå med varje person. Då får du snabbt uppfattningen om vem du ska vända dig till i olika frågor, råder Lena Mangell.

Visa gärna att du är samarbets­villig. Men ligg lågt om ni har väldigt skilda åsikter. De kan du ventilera någon annat gång. I början bör du skaffa dig medhjälpare istället för motståndare!
Om du gör ett grundligt jobb vid dessa samtal har du lagt en bra grund för att skapa förtroende i ledningen, tror Lena Mangell.

Anne Grön på Skatteverket har flera tips:
– Ta reda på vilka som är de aktuella frågorna, och ta tag i dem. Visa att du är aktiv och uppnår resultat, är hennes råd.

Håll koll på visionerna
Vad vill du själv uppnå? Vilka riktlinjer har du för ditt arbete och hur ska du uppnå dem? Innan du börjar din anställning är det viktigt att veta vilka befogenheter du har. Annars är det svårt att göra ett bra jobb.

När du tackade ja till CIO-jobbet hade du troligen en uppfattning om vilka förändringar du skulle vilja genomföra. Men har du de resurser och befogenheter som krävs? Här får det inte råda några oklarheter om vad som gäller.
I så fall blir det svårt att göra ett bra jobb.
– Innan du börjar din anställning är det viktigt att veta vilka befogenheter du har, att det är helt klart. Utifrån dem kan du sedan sätta upp egna mål, säger Lena Mangell.

Viktigast av allt är nästa checkfråga. Har du säkerställt att dina mål och visioner verkligen ligger i linje med verksamhetens mål – och med företagskulturen i övrigt?
Det bör naturligtvis ha framkommit redan vid rekryteringen. Om inte är det viktigt att säkerställa så snabbt som möjligt. Vid intervjuerna i inventeringsfasen (tips 1) bör du ganska snabbt kunna utläsa vad som gäller och vilka förändringar som behövs. Och har du dessutom lyckats skapa en bra relation med ledningen är det ännu enklare.
– Det är bra om du hittar ditt eget motto, som kan appliceras på företagets kultur, och sedan håller dig till det.

Som CIO ska du kunna förankra dina mål och visioner både i ledningen och hos de anställda, och genomföra dem praktiskt i organisationen. Ta gärna stöd hos en mentor eller andra chefer, och lär av omgivingen. Men underskatta inte fördelen av att vara ny.
– Det är bara i början du har chansen att komma in och verkligen se organisationen med nya ögon. Då hittar du egna nya idéer. Det är bra att ta vara på den situationen, säger Anne Grön på Skatteverket.

Skaffa dig respekt hos de anställda

Anne Grön är ganska säker på vad det är som ger den största respekten hos de anställda: resultat.
– Respekt är inget du får automatiskt genom din roll eller något du kan kräva av andra, säger hon.

Nej, respekt får du när du förtjänar den. Som chef handlar det naturligtvis mycket om att lyssna på medarbetarna och att vara tydlig med vilka inriktningar eller aktiviteter som är i fokus. Men viktigast är förstås att arbetet ger resultat:
– Man ska visa att man har den kompetens som platsen kräver.

Lena Mangell håller med, men betonar också vikten av att hålla en god relation med de anställda. Vissa chefer ställer sig själva bakom försäljningsdisken för att ta reda på hur arbetet går till, men en genväg är att intervjua de anställda.
– Visa intresse för individerna när du pratar med dem. Lyssna på deras bild av sina arbeten. Ställ frågor och håll ögonkontakt. Förmedla att du har hört frågorna och eventu­ell kritik och att du återkommer om detta. Och gör det! Glöm inte bort ditt löfte. Visa att de givit dig viktig information om företaget!

Många chefer tror att de har informerat om de hållit ett möte för en grupp anställda. Men har de anställda verkligen förstått vad som sagts? För att veta hur budskapet tas emot behöver du återigen möta dem i en dialog. Många chefer bokar inte möten på grund av tidsbrist, men då missar de viktig återkoppling till verksamheten.
– Man får inte vara för otålig, utan fokusera på personliga möten i början. Det är också bra att redan i början visa att man inte är konflikträdd och drar sig undan, säger Lena Mangell.

– Jag tror att vissa operativa saker kan få stå tillbaka i början, och att man istället lägger mycket tid på att bygga relationer, säger hon.