Vårt sätt att leda företag har nått vägs ände. Det hävdar ledarskapsgurun Gary Hamel i boken ”Morgondagens management”, som precis har kommit ut på svenska. Anledningen: den anställde som i går var en kugge i maskineriet ersätts allt mer av engagerade och påstridiga medarbetare som tar för sig, förväntar sig och kräver en företagskultur med samma slags samarbete som i webb 2.0.

Med andra ord, ett management 2.0. Men det är tveksamt om cheferna är redo att möta kraven – och lämna ifrån sig makten.
– Det stämmer, cheferna slåss för att få fortsätta chefa i webb 2.0-världen, säger Anne Pauker Kreitzberg, själv chef för informationsarkitekternaCognetics i New York.

Hon menar att chefskåren har en allmän föreställning om vad som är webb 2.0 – lite Youtube, lite Facebook, lite LinkedIn. Men de har inte lärt sig förstå tekniken på allvar. Inte vad den är värd för företaget, inte vilka risker som är förknippade med den – och inte hur den kan användas.
– Bara de som ligger väldigt långt fram har insett att en företagskultur 2.0 är en framgångsfaktor, fortsätter Anne Kreitzberg, som själv håller på att bygga en webbcommunity för dem som är intresserade av ”ledarskap 2.0”.

Men på en sådan community lär vi inte få se många chefer, tror Alan Hill, som är affärscoach i Minnesota. Chefen i gemen är inte alls intresserad av att släppa in mer ”underhuggar-genererat innehåll” i beslutsfattandet.
– Dagens tro på pyramidsystemet lär cheferna att tro att om de ger ifrån sig styrningen ger de ifrån sig makten. Och det finns det ingen chef som vill göra, eftersom de har jobbat så hårt för att få den. ”Jag gick efter regelboken, så varför ska inte andra göra det?” kommer de att säga. Men management 2.0 handlar i många avseenden om att tänka nytt – och bryta mot de reglerna ...

Traditionell ledning vid vägs ände

Management 2.0 skulle kunna beskrivas som en nytt slags företagsledning som förmodas passa bättre i en värld präglad av webb 2.0. Grundtesen är att det är innovation inom företagsledning – snarare än inom IT – som har blivit nyckeln till att skapa ekonomiskt värde för ett företag, i en värld där internet blir allt mer moget och där webb 2.0 ställer oss inför helt nya utmaningar.

Gary Hamel, som är gästprofessor i företagsledning på London Business School, och ”världens regerande strategiguru” enligt The Economist , är en av de främsta förespråkarna för denna teori. Han dömer ut traditionell företagsledning helt. De gamla principerna, med så kallad inkrementalism (att förbättra samma produkt eller tjänst genom ökad ansträngning), har blivit ovidkommande – nu är det strategisk innovation som gäller:
– Det senaste årtiondet har enbart handlat om att göra upp avtal och kapa kostnader. General Electric är ett bra exempel. Men det fungerar inte längre, säger han.

Effektivitetsinriktad ledning har gjort sitt. ”Om du vill se framtidens företagsledning ska du ­titta på internet, öppen källkod, fria marknader och demokratiska institutioner”, skriver han i ”Morgondagens management”.

Gary Hamel menar att de modeller som har hjälpt oss att styra företag i hundra år – och som är baserade på planering och kontroll – inte hjälper oss att möta 2000-talets utmaningar. Vi står inför en era av global konkurrens och ”kommodifiering” – där allt fler produkter och tjänster blir massproducerade, billiga stapelvaror. Och då måste vi vara snabba, kreativa och anpassningsbara. Således är det hög tid att anamma nya principer för företagsledning – som grundar sig på innovation på hög nivå. Och där de mänskliga begåvningarna engageras på allvar.

Webb 2.0, säger Hamel, ger oss människor makt genom att ge oss information. Den sammanställer kollektiv klokskap. Den låter köpare tala med säljare och ger plats för skapande uttrycksformer. Och det behövs i företaget 2.0, som Hamel sammanfattar som en organisation där:

  • Beslut fattas av jämlikar
  • Resurserna kan gå dit där möjligheterna finns
  • Engagemang är frivilligt
  • Makten kommer nerifrån
  • Grupperna formar sig själva
  • Alla får säga sitt
  • Verktyg för skapande är allmänt tillgängliga
  • Det är enkelt och billigt att experimentera
  • Kompetens slår titlar
  • Praktiskt taget allt är decentraliserat


Chef, lagkapten, ledare

Den första uppgiften för varje chef är att utveckla sina anställda och höja deras förmågor. Den andra är att se till så att folk tillsammans kan göra det de inte skulle klara på egen hand. Innovation inom företagsledning innebär att bli bättre både på att förbättra och samordna, skriver Gary Hamel i sin blogg. Och internet underlättar båda.

”De närmaste åren kommer de mest avancerade företagen att använda webben för att bli av med bristerna i sina föråldrade, byråkratiska ledningsmodeller – brister som idag kraftigt minskar organisationernas möjlighet att anpassa sig, innovera och inspirera ...”

”För hundra år sedan var det järnvägen, telefonen och elektriciteten som banade väg för det moderna industriföretaget. Idag har vi en uppsättning »social teknik« kring webben som ger oss chansen att återuppfinna företagsledningen – men bara för de företag och de chefer som kan kasta av sig hundra år av dogma ... ”

”Vad kan vi vinna på att uppfinna management 2.0? Jo, företag som är lika anpassningsbara, innovativa och engagerade som sina egna anställda ...”

Idén om ett företag 2.0 som leds av chefer 2.0 med ledarskapsmetoder 2.0 är en ny våg som folk har spekulerat om i åratal. Men i praktiken är det inte många som har lyckats göra verklighet av den, konstaterar Dave Stringer, programchef på Telecom New Zealand. Enligt honom beror det på att 1.0-chefen inte kan, eller vill, förstå att det är skillnad på chef, lagkapten och ledare. Stringer säger att chefen 1.0 letar efter ”ledarskap 2.0”, men istället bordese sig om efter ”organisationstänk 2.0”.
– I 1.0-världen fanns en grundläggande premiss, att en ledare på tio anställda är idealiskt för snabb, effektiv kommunikation – det är Caesars princip för att leda arméer. Men arbetsgrupper idag är något annat, säger han.

Det finns styrda arbetsgrupper, som i amerikansk fotboll där coachen sitter på bänken och bestämmer. Det finns ledda arbetsgrupper, som i basket, där man tänker ut spel i förväg och centern bestämmer vilket som ska användas. Det finns arbetsgrupper med förman eller lagkapten, som i rugby, där kaptenen fattar alla beslut ute på fältet. Det finns självstyrande grupper, som ett ryttarlag som tillsammans måste komma överens om taktik och strategi. Och det finns grupper som inte tilldelas några mål, utan bara skickas ut för att bidra på bästa sätt.
– Det finns många olika slags grupper som kan användas i verksamheten, men nästan alla har det gemensamt att om det finns en chef så är det chefens uppgift att se till att man har rätt logistik och försörjning. Det är utmanin­gen, och orsaken till att övergången tar så lång tid.
– Först när man sätter lönenivå utifrån från enskild kompetens och inte utifrån hur många människor som ”rapporterar till” vederbörande, vet vi att vi är på väg mot 2.0 – inte bara i strukturen, utan också i verkligheten.

Managementkriget

Management 2.0 kommer att handla mindre om att ”chefa” än om att underlätta. Den slutsatsen drar Gautam Ghosh, konsult på indiska Tvarita Consulting.
– Cheferna måste anpassa sig till en sammankopplad värld där alla anställda har tillgång till alla verktyg och där företagets ytterväggar är porösa. Tiden har sprungit ifrån ”command and control”, säger han.
– Management 2.0 kräver ett nytt tänk, en kultur där man inspirerar folk. Och som CIO kan du bidra genom att gå över till den modellen själv, utmana hierarkiska IT-modeller och gå över till öppna kommunikationssystem som går över organisationsgränserna, fortsätter han.

Noel Posus, chef på coachingfirman Incredible Aware­ness, har också en del att säga om chefens framtid.
– Idag har många växt upp i ett post-industriellt samhälle. Men nu är vi på väg in i ett post-chef-samhälle, kanske till och med ett post-organisatoriskt samhälle, säger han.

Vad betyder det? En framtid utan chefer?
– Nej, precis som att kunskapsekonomin inte har slagit ut den tunga industrin kommer det inte att hända. Men allt mindre av chefandet kommer att göras av chefer.
– Givetvis kommer vi fortfarande att behöva koordi­nera och samordna, fastställa mål, sprida kunskap och fördela resurser, men det arbetet kommer i allt högre grad att göras ute i periferin, förtydligar Noel Posus.

Han tror inte att management 2.0 kommer att ersätta 1.0 till hundra procent – men helt klart är att de två stilarna inte är helt kompatibla. Och att det lär bli konflikt.
– Jag tror att den tuffaste striden på 2000-talet kommer att utkämpas inte mellan konkurrenter, utan mellan dem som vill bevara den byråkratiska klassens privilegier och dem som vill bygga lösare styrda företag.

En guru som ser samma konflikt segla upp är Richard Flo­rida – författare, professor och konsult. I sin bok ”Rise of the Creative Class” säger han rakt på sak att ”det viktigaste som står på spel i den nya tid som håller på att ta form är spänningen mellan kreativitet och organisation. Det är kanske den mest kritiska och mest ohanterliga avvägningen som finns inom företagsledning, och därför den som är i störst behov av inspirerad innovation.”
– Det kommer att krävas mer än tekniska framsteg för att ringa in den cheflösa eran. Som jag har påpekat släpar innovationen inom ledning och organisation ofta efter den tekniska innovationen. Just nu så har ditt företag
internetbaserade verksamhetsprocesser från 2000-talet, men ni har ledningsprocesser från mitten av 1900-talet som bygger på principer från 1800-talet, säger han.

80-talister mot 70-talister

Apropå 2000-tal och 1900-tal – Neil Posus tror att ytterligare en stor utmaning för management 2.0 kommer att vara framtidens generationsblandade arbetskraft.

1) 40-talister som inte vill pensionera sig kommer tillbaka som frilansare, ofta i form av konsulter och mentorer. För dem kan management 2.0 kännas ovant, och kanske helt enkelt för svårt.

2) Generation X – 60- och 70-talisterna – kommer att vara den som lättast tar till sig modellen.

3) Generation Y, 80-talisterna, kan precis som 40-talisterna vilja ha mer struktur. En 80-talist kan nog uppskatta friheten, men kan kanske inte ta det ansvar som krävs för att den friheten ska fungera.

– Ja, generation Y kan vilja ha mer instruktioner och kan ha svårt att anpassa sig, säger han.
Ändå finns det fördelar för alla generationer. Bland annat att det blir lättare för dem att jobba ihop.
– Men för att inkassera de fördelarna måste organisationerna lägga upp strategier för utbildning och utveckling för att anpassa företagskulturen, fortsätter Posus.
En del inslag från självbestämmande och/eller självstyrande grupper kan vara användbara här.

Noel Pous tror att det kommer att behövas ett informellt mentorskap på alla nivåer i organisationen för att modellen ska fungera och kunna växa organiskt. Utbildare och mentorer måste behärska modellen fullt ut och bli ”tränare” och ”konsulter” som hjälper till med den nödvändiga kulturella utvecklingen. Och de måste förstå dynamiken i en organisation med blandade generationer.

CIO, tala ur skägget!

Management 2.0 och webb 2.0 hänger tätt ihop. Och för dig som CIO gäller det att beskriva webb 2.0-tekniken tydligt i affärsmässiga termer. Det säger Peter Hassall, ledningskonsult på Peter Hassall & Associates. Du måste slå fast hur webb 2.0-tillämpningar, direkt eller indirekt:

  • Främjar organisk tillväxt genom innovation
  • Sänker kostnaderna för att driva verksamheten
  • Öppnar nya distributionskanaler och därigenom ökar marknadsandelen
  • Bidrar till att skapa tillfällen för samgåenden och uppköp (och därmed till kapitaltillväxten).

– Dessutom måste vi klart kunna visa hur vi kan skydda känsliga data och efterleva redovisningskraven i öppna och samarbetsbaserade miljöer. Det är inte helt enkelt,
eftersom vi samtidigt uppmuntrar ett fritt utbyte av idéer och innovativt tänkande med den här tekniken, säger han.

Utmaningen ligger alltså inte i att tala för webb 2.0 som ett IT-begrepp, utan i att se till att ledningen förstår hur webb 2.0 kan bidra med värde – direkt eller indirekt. Och i att specifikt ge en föreställning om hur IT-investeringar kan förbättra bokslut, utdelning och aktiekurs på sikt.
– I det här fallet är det egentligen ingen skillnad mellan webb 2.0 och webb 1.0. Det är affärsnyttan som styr.

Men det finns gott om företag som kommer att stöta på enorma hinder om de försöker gå över till webb 2.0-baserad ledning, eller management 2.0.

Colin Chodos, chef för konsulthuset CCS i Australien, är expert på storföretags beteende. Informellt har han tillfrågat ungefär 1 200 vd:ar för små och mellanstora företag i Australien om deras erfarenheter av webb 2.0 – och resultatet är nedslående. Mindre än tio procent hade någon erfarenhet av det. Och de flesta var helt okunniga om teknikens potential när det gäller styrning och ledarskap.
– För närvarande kan hindret för management 2.0 vara generationsfrågan med chefer som inte känner till de trender och lösningar som ligger i botten, säger han.
– Det behövs rejäla utbildningsinsatser för att de högsta cheferna ska förstå de andra kompetenser som behövs för att dra nytta av management 2.0. Men vi tar ett exempel: hur ska jag som chef få tid att gå igenom all information och hitta trender som hjälper oss att fatta beslut? Förr sköttes det av professionella omvärldsbevakare, men i framtiden kommer den här möjligheten att själv bearbeta information på ledningsnivå att bli en konkurrensfördel.

Cheferna måste dock ha en verklig vilja att gå mot en ny ledningsstil – vilket inte kan tas för givet.

Översättning: Anders Lotsson
Artikeln publicerad i CIO 7/2008