När Daniel Alsén, 33 år, kom till spelutvecklingsföretaget Unibet som ny CIO och affärsutvecklingschef 2006, så var det ingen tvekan om utmanin­gen: produktionen gick på knäna samtidigt som alla skrek efter ny funktionalitet. En rätt typisk situation i ett snabbväxande företag. Eftersom all verksamhet på Unibet är IT-baserad var IT-avdelningen minst sagt överhopad av arbete. Och det fanns ingen struktur på plats för att möta de ökande kraven.

Daniel Alséns lösning blev att hoppa på den heta ”Lean-trenden”, en produktions- och managementfilosofi med ursprung på Toyota i Japan.
– Vi ville optimera fabriken. Produ­cera mer, snabbare och öka kvaliteten så att vi kunde bli bättre än de andra, säger Daniel Alsén som hade sett Lean fungera bra i industrin.

Lean kan tyckas som ännu ett modeord, men mer konkret går det ut på att arbeta med resurssmarta processer och ständig ­förbättring. Från början handlade det bara om tillverkning, framför allt i bilindustrin, men det senaste decenniet har trenden spridit sig till produktutveckling, tjänster och nu även IT.

Jagar dötid i processerna

Målet
med Lean är att systematiskt eliminera all ”dötid” i processen. Det man ständigt jagar – och eliminerar – är aktiviteter som inte tillför värde, ”slöseri” på leanspråk. Det kan vara ojämnheter i produktionen, som när en programmerare sitter och väntar – eller att nya funktioner ligger på hyllan i väntan på att produktionssättas.

Andra former
av slöseri är dålig resursplanering eller överproduktion. Det förra handlar om att man sitter och väntar på en nyckelresurs, det senare om att man lägger resurser på sådant som inte är nödvändigt.
– Många företag fokuserar enbart på hur de kan sänka kostnaden för de aktiviteter som tillför värde, exempelvis genom offshore outsourcing. Men den största vinsten ligger oftast i att minimera de aktiviteter som inte tillför värde, säger Daniel Alsén.

Ett typexempel på ett utvecklingsföretag som Unibet är att man utvecklar en jättehäftig IT-lösning som klarar allt och som är komplett innan den släpps. Men man har inte frågat kunderna och vägt in deras behov.

Och här kommer vi till nästa hörnsten i Unibets Lean-arbete – snabba iterationer. Genom att bryta ned projekt i mindre delar och jobba med täta avstämningar får man feedback på sitt arbete, och det blir samtidigt enklare att förbättra produkten.
Ju längre iterationerna är, desto svårare och dyrare blir det att göra förändringar. Medan små iterationer gör det möjligt att hela tiden prioritera det viktigaste i den fas där produktionen befinner sig. Det är Lean.

Istället
för att släppa produkten komplett kan man alltså låta kunderna ge feedback längs vägen.

Startade i det lilla

Lean
är inget du inför över en natt. Och det är inget du gör ensam. På Unibet började Daniel Alsén med att rekrytera personer som hade erfarenhet av liknande arbetssätt.
Och istället för att gå ut stort och leanifiera hela företaget (det är inte Lean) valde han att göra en punktinsats på ett område som hade goda utsikter att lyckas: närmare bestämt utvecklingen av betalningslösningar.

Som
ett första steg införde han den agila utvecklingsmetoden Scrum. Och sedan skred han till verket med att trimma processerna.
– Jag valde ut ett litet team och såg till att de hade verktyg för att mäta vilka aktiviteter de hade utfört, hur lång tid det tog och vilken kvalitet man höll. Verktygen var väldigt primitiva, nästan på post-it-nivå. Och sedan sålde vi in idén till en affärsägare, berättar Daniel Alsén.

När processerna effektiviserades gav det resultat snabbt och teamet fick självförtroende.

En positiv spiral hade startat på Unibet. Och efter den första framgången kunde Daniel Alsén steg för steg ge sig i kast med att införa synsättet på fler och större områden. Från början fanns ett visst motstånd mot att ändra arbetssätt. Men istället för att sätta press på orga­ni­sationen att förändra valde Daniel Alsén att skapa ett sug efter det nya.

Chefen
som startade det första projektet blev en hjälte och andra ville följa efter. På så vis tog han udden av kritiken från negativa röster.

Idag är det få som säger nej till Lean. På sätt och vis gav det sig av sig självt. Eftersom Lean bygger på att alla delar är beroende av varandra sprider sig tankesättet. Om en avdelning får vänta på en annan skapas ett tryck att lösa problemet.
– Man kan inte bli mer Lean än den svagaste länken. Och ingen vill vara en svag länk, säger Daniel Alsén.

Resultatet är inte fy skam. Idag kan Unibet leverera fler lösningar, snabbare och med högre kvalitet.

Före Lean-arbetet kunde man göra en produktrelease var tredje månad, och då var man tvungen att stänga ned den aktuella webbplatsen i flera timmar. Nu görs flera produktreleaser i veckan med webbplatsen i drift.

Att börja med ett litet Scrumteam var ett konkret och enkelt sätt att visa hur Lean fungerar i praktiken. Idag har Lean spridit sig från utvecklingsprojekten till flera helt andra funktioner, som infrastrukturprojekt, drift, samt mjuk- och hård­varu­in­stal­lationer. Att arbeta i korta iterationer ger resultat även här.

Det
är också till nytta när Unibet nu bygger upp ett nytt driftcenter.
– Projektet drivs i små steg, med fokus på de delar som skapar värde för kunden. Först installeras en liten kritisk del, som testas, konfigureras och driftssätts. Sedan bygger vi på med funktioner. En nyckel är att standardisera arkitekturen så att processen kan upprepas på nya driftcentra, förklarar Daniel Alsén som tycker att Lean är något större än en metodik.
– För mig är det mer en mentalitet och ett arbetssätt. Som på Toyota där det kommer ifrån, säger han.

Mäter allt som kan mätas

Ju mer standardiserat och repetitivt ett arbete är, desto enklare är det att införa Lean. Och när Unibet nu ­börjar införa Lean på infrastruktur- och ser­vice­projekt närmar man sig den typ av processer Lean togs fram för. Hård­varuinstallationer, uppdateringar och supportärenden är typiska exempel där det finns standardiserade IT-processer som återkommer, som är relativt enkla att förutsäga och mäta. Hur lång tid tog det? Var kunden nöjd? Hur många fel blev det?

Mätning
är förstås minst lika viktig på utvecklingssidan. Och på Unibets utvecklingskontor i Stockholm är väggarna tapetserade med diagram och kurvor. Mätdata samlas in under arbetets gång, och via ärendehanteringssystemet har de anställda ständig tillgång till rapporter, nyckeltal och status – så att de kan följa hur arbetet går jämfört med målen.
– Vi mäter resultat, produktion, tidsåtgång och effektivitet.Men också kvalitet, hur många fel som upptäcks och hur många vi går live med, berättar Daniel Alsén.

Uppnådda mål är ett skäl att fira.
– Men vi blir aldrig nöjda. Processen kan alltid förbättras. Lean är är en konstant resa, säger Daniel Alsén.
uppmuntrar Stoppa Bandet

En annan viktig komponent i Lean är kvalitetstänkandet. Förutom att upp­täcka problem ska man gå till botten med dem – och åtgärda dem.

Den popuära bild av Lean som ofta målas upp kommer från bilindustrin – arbetaren vid löpande bandet som trycker på knappen och ”stoppar bandet” när han upptäcker ett fel.
I bilindustrin är det avgörande att stanna produktionen så fort ett fel upptäcks och inte gå vidare förrän det har åtgärdats. Annars riskerar fel att spridas i hela produktserier.

Inom IT kan fel sprida sig i nätverk och få allvarliga följdeffekter i inte­g­rerade system. För ett spelutvecklingsföretag blir det knappast så dyrt och allvarligt som för en biltillverkare. Men Unibet arbetar ändå för att få in ”stoppa bandet-tänkandet”.

Det är
dock svårare i praktiken än i teorin. Erfarenheten har visat att det ofta är det billigare att säga stopp än att fortsätta med låg effektivitet.
– Men när man är mitt uppe i något tror man kanske att man inte har tid, säger Daniel Alsén.

Idén om kontinuerlig förbättring, eller kaizen på japanska, är en av de Lean-principer vi nämnde inledningsvis. På Unibet kommer förbättringsförslagen oftast direkt från teamen. Det är en sorts självsanering.

Eftersom
alla team arbetar med hela kedjan får de leva med problem de själva har skapat om de inte åtgärdas. Så när en incident har inträffat för många gånger kommer förslag på hur man ska förbättra situationen.

Andra forum
är möten, såväl på operativ som på strategisk nivå. Där samlar man kontinuerligt in förbättringsidéer. Och i det operativa arbetet är tid öronmärkt för att praktiskt arbeta med förbättringar.

Men att arbeta med Lean i utvecklingsprocesser innebär trots allt att man måste tänka efter två gånger – minst – innan man bestämmer vad som är ”slöseri” och inte. Att lägga mycket tid på arkitektur kan vara slöseri, men om du inte lägger tillräckligt med tid på det så kan lösningen haverera när den växer.

På Unibet har man en riktlinje att 20 procent arkitekturtid ska inklu­deras i varje utvecklingsinsats, eller ”sprint” som det kallas i Scrum.

Jobbar med hela kedjan

En viktig framgångsfaktor för Unibet är att produktionen styrs på affärsmässiga grunder. Det hindrar utvecklarna från att hamna i fallgropen att de blir väldigt duktiga på att producera något som ingen vill ha.

Organisatoriskt säkerställs detta av Unibets teamstruktur, där alla ar­betar med hela kedjan och där varje affärsområdeschef har fullt ansvar för produktion – och resultat.
– Är du chef för affärsområdet ”bingo” har du ett bingoteam där affärsutveckling, kravarbete och IT ingår. IT är helt integrerat med affären. En chef ska inte kunna säga att man inte klarar tillväxten för att IT inte har levererat, säger Daniel Alsén.

Varje affärområdeschef har ­alltså helhetsansvar för sina resurser och prioriteringar. Affärsområdet understöds i sin tur av teknisk ledning, samt funktioner som arkitektur, säkerhet, test, sourcing och drift centralt.
– I en distribuerad organisation som vår är arkitekturfunktionen av­görande för att säkerställa synergier och strategisk utveckling. Andra nyckelfunktioner är test och driftsättning, säger Daniel Alsén.

För att
ytterligare integrera processerna arbetar samma team med både utveckling och förvaltning, där uppgifterna roterar. Gör man en dålig utveckling får man ta igen det när man går över i förvaltning.

Det övergripande målet är att hela tiden öka utvecklingstiden och minska förvaltningen, som ofta upplevs som tråkig och oinspirerande. Vid belastningstoppar tillkallas offshore-resurser i Indien och Östeuropa som kompletterar de fasta teamen efter behov. På så vis anpassas teamen alltid utifrån efterfrågan. Det är Lean.

Den största
utmaningen på sikt är kanske ändå att leva som man lär och att införa Lean på ett ”leant” sätt. Ofta uppstår snabba vinster, men fler och fler beroenden i organisationen blir tydliga och då måste man snabbt eliminera flaskhalsar. Och när man har eliminerat en blir nya synliga.
– Utmaningen är då att introducera Lean i andra delar av organisationen än sin egen, säger Daniel Alsén.

Allt beror på ambitionsnivån. För den som vill leva leant handlar det kanske inte alltid om att omvandla ett helt företag. Istället gäller det att hitta den ambitionsnivå som passar företaget och den situation som är just nu. Om det går bra blir situationen en annan, och då får man på nytt värdera vilken ambition som är lämplig.

Att arbeta
med korta iterationer är alltså framgångrikt även när det gäller att införa Lean.

Artiklen publicerad i CIO 7/2008

Fakta

1. Lev som du lär.
Introducera Lean på ett ”leant” sätt. Få rätt personer på plats och starta i liten skala med fokus på att generera tydligt affärsvärde snabbt.

2. Inför tydliga prioriteringar.
Ha en affärsägare som ställer krav på teamen och som också får stå till svars för resultatet. Våga hålla fast vid prioriteringarna, utvärdera sedan och ändra.

3. Mät vad du gör.
För att jobba med konti­nuerlig förbättring måste man kunna mäta och ­följa upp för att skapa resultat.

Verksamhet: speltjänster över nätet: vadslagning, casino, poker, lotterier etc
Grundat: 1997
Omsättning: 1 miljard kr
Anställda: 360
Kunder: 2,3 miljoner i över hundra länder
IT-budget: 180 miljoner kr allokerat på olika affärsområden. 60 procent går till strategiska initiativ, 40 procent till drift och underhåll.

Daniel Alsén arbetar från London, där han även sitter i Unibets ledningsgrupp. (Men huvudkontoret ligger på Malta). Som CIO och affärsutvecklingschef har han ett bra utgångsläge i en bransch där IT är råvaran i produkten.