Att införa Lean inom IT är inte som att införa Lean i tillverkning eller i servicesektorn.
– IT är ofta den sista utposten. Många upplever det som lite svårare där, säger Paul Jenkins, partner på McKinsey och verksam inom området Business Technology där han har arbetat med stora implementationer av Lean inom IT.
Ett skäl är att IT ofta är lite svårare att ”ta på” än exempelvis tillverkning och service.

Det är lätt att räkna ut hur många bildelar som produceras varje dag eller hur många kundsamtal som slussas vidare i växeln per timme. Men på IT-sidan blir det hela snabbt lite mer komplicerat.
– Det är relativt enkelt att förstå hur många hårdvaruinstallationer eller supportärenden som har utförts under en dag, men hur mäter vi arbetet i ett mjukvaru­utvecklingsprojekt? Och om jag inte kan mäta arbetet, hur ska jag då styra min verksamhet? Och vad ska jag då tala om på det dagliga morgonmötet, frågar sig Paul Jenkins.

Men det finns sätt att mäta produktivitet i IT-projekt också. Ett ­exempel är att räkna så kallade ”function points”. När man har en måttstock blir det ­möjligt att mäta för­bättringar och därmed ­också veta om man är på rätt väg.

Grundprinciperna i Lean går med andra ord att tillämpa, men man får lägga till nya verktyg för att det ska ”bita” på IT. På IT-sidan finns redan flera verktyg och metoder som ligger väl i linje med Lean, exempelvis Scrum, tekniker för processkartläggning och mätmetoder.

Man
behöver alltså inte uppfinna hjulet igen, utan det handlar mycket om att plocka ihop delar som passar och skapa en ny helhet.

På McKinsey har man sett att de företag som har fokuserat hårt på att eliminera väntetid i utvecklingsprocessen har nått en kraftigt förbättrad ”time to market”.
– Efter implementeringen av Lean har time-to-market förbättrats med 50–75 procent, beroende på hur mycket väntetid det fanns från början. Det låter otroligt och vi var också förvånade i början, men det beror på att man inte har tittat på utvecklingsprocesser på det sättet tidigare, berättar Paul Jenkins.

Genom att systematiskt kartlägga och eliminera så kallade tidstjuvar är det möjligt att öka produktivi­teten med 20–30 procent, utan att göra avkall på kvalitet eller kundnöjdhet.
– Lean metodiken bygger på och istället för eller.
Att exempelvis göra ”rätt första gången” vid mjuk­varuutveckling leder både till sänkta kostnader och ökad kvalitet, tillägger Paul Jenkins.

För att Lean ska fungera i praktiken förs mer struktur och disciplin in i den dagliga verksamheten. Mätning av prestation måste bli en del av vardagen. På en IT-avdelning som traditionellt inte har den kulturen finns det risk att Lean upplevs som ett hot. Då uppstår motstånd.

Om så är fallet gäller det att som CIO ägna mycket tid åt att fundera över vad människorna egentligen drivs av, varför de kommer till jobbet och vad som gör dem stolta. Och sedan bygga på det.
– Har du inte en övertygande story som du själv tror på kan du heller inte övertyga någon annan, säger Paul Jenkins.

En framgångsrik implementering frigör människors potential, medan en misslyckad implementering tvingar in människor i strukturer som begränsar. Lean inom IT handlar om att utveckla personer.
– Det kräver tid och energi. Och en ledningsgrupp som lever som den lär, säger Paul Jenkins.