Lean-konceptet kommer som bekant från Japan och Toyota. En som har sett Toyotas Lean-arbete på nära håll är Peter Lindqvist. Under flera år arbetade han i Japan som IT-ansvarig på Toyota-bolaget Toyota Industries.

Nu är han tillbaka i Sverige, nu som CIO på industriföretaget Cardo. Här håller han som bäst på att införa Lean i IT-organisationen. Förändringsarbete är det område där Japan och Sverige skiljer sig mest, tycker han.
– Japaner studerar sin omgivning och anpassar sig till gruppen. Och när ett beslut är fattat införs förändringar på ett ordnat vis. Här har chefen en större utmaning att över­tyga sin organisation om förträffligheten med det ”nya” sättet att arbeta, säger han.

På Cardo kommer Lean inte in från utvecklingssidan. Istället är det en del i koncernens transformation till ett operativt, integrerat företag. Peter Lindqvists uppgift just nu är att lägga grunden för att applicera Lean på IT.
– För att det ska fungera bra gäller det att ha ett stabilt flöde, säger han.

Den första utmaningen blir därför att välja vilka uppgifter som ska ligga på IT och vilka som ska ligga på något annat, mer passande, ställe. På Cardo har funktionerna för IT-inköp och finansiell uppföljning flyttats från IT till inköpsavdelningen respek­tive ekonomiavdelningen.

Genom
att plocka bort ”udda” arbetsuppgifter och standardisera arbetsmomenten skapas en bättre grund för att stabilisera arbetsflödet.
– Men att bara flytta folk räcker inte. Det handlar också om en mental förändring. Och om att respektera varje enhet för dess specialistkunskaper.

Nästa steg är att visualisera processen. Att tydliggöra framsteg och avvikelser. Och att mäta. Först då blir det möjligt att fullt ut arbeta med just-in-time, kvalitetskontroll och ständig förbättring. Peter Lindqvist tycker att den sistnämnda aspekten är viktigast.
– När arbetet är standardiserat och budgeten slimmad finns kanske inget större utrymme för utvecklingsarbete. Och det kan hämma individens kreativitet. Risken blir att människor bara ”går till jobbet” då det ändå inte finns pengar till utveckling.

I värsta fall kan organisationen halka efter. Men genom att ständigt ta upp problem, arbeta med lösningar och följa upp lyckas man hålla människors kreativitet vid liv – och ”vaccinera” verksamheten mot avstanning.