Det talas mycket om arkitektur och arkitekter nu – och inte bara i byggbranschen! Nu är det verksamhetens processer som ska arkitektritas för att kunna mappas mot ett passande IT-stöd – oavsett bransch. Och det är här du som CIO har glädje av en arki­tekt vid din sida.

För att komplicera historien finns ett gäng olika arkitekter att välja på: IT-arkitekter, affärsarkitekter, verksamhets- och enterprisearkitekter. Gränserna flyter, men i samtliga fall sysslar de med att tydliggöra och vässa processer. 

– Poängen med jobbet är att förbättra kommunikationen mellan dem som har problem och dem som ska lösa dem, säger Leon Kappelman, som leder EA-gruppen på Society for Information Management. 

Mer konkret handlar det om att ta fram en modell av hur företaget fungerar. Antingen i någon smart mjukvara, eller med penna och papper. En sådan modell inkluderar affärsprocesser och IT, samt en vokabulär som IT- och icke-IT-folk kan använda för att samsas. 
Målet är alignment – att säkra att IT ligger i linje med affärsmålen.

Ian Patterson, EA-frälst CIO på aktiemäklaren Scottrade, använder EA-folk för att minska glappet mellan IT-avdelningen och kunderna. Dels de interna kunderna, dels slutkunderna – folk som handlar ­aktier på nätet.

Numera deltar arkitekterna i användarkonferenser med slutkunderna, för att snappa upp vilka tjänster de vill ha.
– Så nu får de förstahandsinfo, som de kan översätta till IT, säger Ian Patterson.

Kräver övning
Enterprise­arkitektens jobb är svårt att bemästra och kräver lång erfarenhet. Det finns inga genvägar – det krävs tid, övning och åter övning för att bli proffs.

Dessutom är rollen i sig lite vag. Den saknar konkret ekonomiskt värde, och kan vara svår att motivera i lågkonjunktur. Samtidigt smider arkitekten länken mellan IT och affärer – och den länken är förstås viktigare än någonsin i tuffa tider.

Vag arbetsbeskrivning
Så vad var det nu en arkitekt gjorde igen? Tja, det beror på vem du frågar. På vissa företag fokuserar arkitekterana främst på teknik, exem­pelvis på planering av koncernövergripande system. Ett kärn­mål är då att se till att all ny hård- och mjukvara följer relevant standard och fungerar bra ihop.

Men en CIO får ut mer av arkitekten om han eller hon tillåts undersöka en tekniks värde för verksamheten mer noga, anser Ken Zivic, konsult på Forsythe. Då kan arkitekten stödja IT-avdelningen med beslutsunderlag som väger in en tekniks fördelar, nackdelar och bieffekter.
– Det är så många leverantörer som drar i IT-avdelningen från alla håll. Arkitekten måste vara ett skydd mot det. En förnuftets röst, säger han.

Och inte bara det – en arkitekt måste också vara en röst som många kan förstå. Det säger Tim Ferrarell, CIO på WW Grainger, en amerikansk distributör av industrimateriel.
– I bästa fall har du en arkitekt som kan tänka både på strategisk nivå och hela vägen ner till operativ. Och som även är duktig på att hantera konflikter och kompromisser, säger han.

Viktigt i sammanhanget är att arkitekten klarar av att få ledningens öra.
– Ledningen måste ha förtroende för att arkitekten begriper hur före­taget fungerar, vart det vill komma och hur teknik kan både hjälpa och stjälpa. Då kan samarbetet blomstra och bära frukt, säger Tim Ferrarell.

År 2006 rullade WW Grainger ut SAP över hela koncernen – 20 SAP-moduler och 30 andra tillämpningar som skulle påverka 425 filialer. För att få bukt med allt som kunde gå fel tog Ferrarell sitt EA-team med 20 arkitekter och placerade om dem till design och integration av SAP-projektet.

Gruppens breda kunskap om affärer och teknik gjorde den väldigt värdefull, berättar han. Med sina kunskaper om företaget, och sin vana att tolka mellan IT och affärer, bidrog den till att SAP-projektet gick vägen.

En förutsättning var att ledningen kände de här arkitekterna väl och ­visste hur affärsdrivna de var. Utan det förtroendet hade inte IT kunnat räkna med ett så intensivt samarbete under utrullningen, menar han.

Nu när SAP-implementationen är stabil och tuffar på, ska Tim Ferrarell sätta ihop sin arkitektgrupp igen. Ett första uppdrag blir att hjälpa olika avdelningar att bestämma vilka nya tjänster de ska erbjuda, och tänka ut vad det ställer för krav på IT. Så att ­affärsstrategi, styrmodeller och systemdesign synkar och stödjer Graingers strategi att arbeta i flera kanaler.

Ibland tar Ferrarell in arkitekter utifrån, men de bästa kommer inifrån och känner företaget väl. Och tjänsterna tillsätts så fort de blir lediga.
– Det här är en absolut kritisk position, säger han.

Var börjar man?  
På vissa företag behövs det mer övertalning för att arkitekten ska accepteras. På Sony Pictures infördes rollen i blygsam skala 2002, först med rent teknikfokus, berättar David Buckholtz, chef för planering, EA och kvalitet på mediejätten.

Och så mycket större trumma hade han inte att slå på. Långt in på 90-talet hade inte Sony Pictures ens en företagsövergripade IT-avdelning.
– Vi är i en kreativ bransch, och hade mycket folk som fattade egna beslut. Därför saknade vi länge central IT, och vi hade ingen stark tro på att det är viktigt med central IT.

Buckholtz själv hämtades från ­General Electric för att dra igång ett EA-team, då Sony Pictures ville ha en mer effektiv IT. Han började med att klassificera ­befintliga och framtida IT-investeringar i kategorier som: teknik under utveckling; teknik på pilotstadiet; aktuell, supportad teknik; äldre teknik som ännu supportas och utrangerad teknik som inte supportas ”utom när det är helt nödvändigt”, skrattar Buckholtz.

Poängen med detta var att visa att IT kunde drivas affärsmässigt: med goda inves­te­rin­gar, riskkalkyler och framtidsplaner.
– Det är så man planerar EA när man inte har verksamhetens stöd än. Vi fick jobba oss uppåt, säger han.

För Buckholtz ville vidare till andra delar av verksamheten. Och för att komma dit valde han en ”gerillastrategi” där han lät placera ut sina arkitekter i olika grupper där de fick jobba med affärsprojekt på IT-avdelningens budget. Som ett gratisprov.

Taktiken föll väl ut. Tre år senare, 2005, hade Buckholtz grupp dragit igång ett viktigt affärsprojekt på digitala medier-avdelningen, för att planera hur Sony Pictures skulle digitalisera innehåll för nedladding i mobiler. En roadmap som används än idag, berättar han stolt.
– Vi var en hängiven grupp som kunde identifera vad som var viktigt och inte, säger han.

I dagens eländiga konjunktur är arkitektgruppen fortfarande viktig. Allt oftare handlar det om att poängtera för affärssidan vad man faktiskt kan vinna på varje IT-projekt, nu när frestelsen att kapa kostnader är hög.
– Vi ser till att alltid redovisa hårda siffror för CFO, säger Buckholtz.

Inga dekret uppifrån  
En arkitekt ska nu inte bara kunna prata med affärschefer, utan även med IT-folk.
– Blir du sedd som toppstyrare är det kört, säger Ryan Plant, enterprisearkitekt på Interbank FX.

I mindre och medelstora företag brukar arkitekten vara bland de bäst betalda på IT-sidan, och det kan vara en källa till friktion. Dessutom jobbar arkitekten ofta nära CIO:n.
– Man får inte komma allt för nära ledningsnivån och tappa kontakt med teknikerna, för då tappar man också inflytandet, säger Ryan Plant.

För att behålla kontakten bjuder han ofta tekniker och programmerare på lunch, där man talar informellt om ett ämne de själva väljer. Själv kan han hålla en egen dragning efteråt, eller bara leda diskussionen.

– Då visar du folk att du sätter saker och ting i sitt sammanhang, och tänker i termer av deras dagliga arbete. Det är både en bra utbildning och bra marknadsföring. De känner att de har lärt sig något och att de har knutit kontakt med arkitekten.

Den som retar upp programmerarna genom att bara mejla ut riktlinjer, den får nog se sina riktlinjer ignorerade, säger han.
– Och den arkitekt som inte kan driva igenom saker får svårt att motivera sin existens.

En väg till CIO
Transportjätten YRC har flera arkitekter anställda. Ju högre man klättrar på CIO Michael Rapkens IT-avdelning, desto mer tid får man lägga på ”account management” med affärskollegor, vilket kräver och bygger EA-kompetens. Man bedömer och planerar potentiella projekt tillsammans med verksamheten, ser till att de följer tekniska standarder och stöder affärsmål.

Varje år betygssätts IT-personalen på denna punkt, dels genom en kundnöjdhetsenkät, dels genom personlig feedback.
– Jag kan se hur bra de lyckas på hur mycket beröm jag får för dem, säger Michael Rapken.

Det låter som att arkitekten är rena CIO-materialet?
– Det är ingen konstig tanke, säger Leon Kappelman på Society of Information Management.
– I ett mindre företag gör CIO:n mycket av det arkitekter gör på större företag. Men på storföretaget blir arkitekturen också en separat karriärväg, och den kan vara precis lika strategisk som CIO:ns, säger han.

En tänkbar framtid för CIO-rollen är att den tekniska biten sourcas ut helt, och bara strategin blir kvar.
– Om det blir verklighet, blir CIO:n verksamhetsarkitekten num­mer ett, säger Kappelman. ]

Läs mer: Färre än 100 kan kalla sig EA i Sverige
Fem steg mot en lyckad EA-rekrytering

Artikeln publicerad i CIO 32009
Översättning Johan Wikberg