Sammanslagningen mellan Nasdaq och OMX är Årets projekt

Nasdaq och OMX – i februari 2008 blev det klart. Den första köpte den andra, varpå Nasdaq OMX såg dagens ljus. Det är idag världens största börsbolag, som äger och driver, samt utvecklar teknik för, börser runt om i världen. Integrationen mellan de båda är ett klassiskt projekt när man slår ihop två ungefär lika stora bolag. Att den kammar hem utmärkelsen Årets projekt har att göra med omfattningen på projektet. Det målmedvetna ar­betet med att rensa i system- och process-floran. Och att besparin­garna verkligen uppnåddes – långt tidigare än planlagt.

– Ja, vi körde på rätt hårt och var klara redan i slutet av förra året! Efter ett år hade vi uppnått alla mål, som att sätta upp en ny organisation, processer och system. Dessutom hade vi lyckats hämta hem kravet på 35 miljoner dollars kostnadsbesparing på IT-tjänsteleveransen som var målet på två års sikt. Det tyckte vi var jävligt bra kort och gott, särskilt som det skulle dras på en total kostnadsmassa på 180 miljoner, säger it-direktören Carl-Magnus Hallberg, som kommer från OMX, och som drivit integrationsprojektet på it-tjänstesidan.
– Vi började i februari, vi skulle vara klara i december 2009, men blev alltså klara i december 2008 .

Handlade det bara om att spara pengar, eller fanns det några andra mål med projektet?
– Ett av målen med sammanslagningen var helt klart att sänka kostnaderna, men det handlade också om att få på plats en global organisation som klarar av den konkurrens vi är utsatta för – med avregleringar, nya aktörer och så vidare. När konkurrensen är kraftig måste vi ha en extremt effektiv organisation.

Hur har det gått till rent praktiskt? Vad har ni jobbat med?
– Dels har vi gått igenom alla system för att bestämma vilka vi skulle ha kvar, vilka som gick att migrera och vilka som skulle stängas ner helt eller ersättas. Totalt rörde det sig om ett par hundra system. Dels har vi gått igenom alla processer och bestämt oss för en global process med ursprung i Itil. Och under samma tid har vi sjösatt en helt ny organisation.

Hur prioriterade ni bland systemen när ni rensade?
– Vi valde det bästa systemet från respektive bolag utifrån ägandekostnad, TCO, och framtida intjäningsförmåga. Generellt sett har vi valt it-lösningar som kan fungera globalt, i Sverige, Helsingfors, London och så vidare. Vi har ungefär 1 000 mäklarhus i världen anslutna och vart och ett av dem kan ha ett hundratal mäklare, så det måste funka överallt.

Hur har det varit möjligt att spara så mycket pengar?
– Det handlar mycket om att våga använda ny teknik och inte sitta kvar med gamla lösningar. Det passar oss utmärkt, för genom att ligga i framkant kan det bli markanta besparingar om man är innovativ. Vi ser till att använda nya lösningar effektivare. Och vi frågar oss alltid vad kunden är beredd att betala för och vad som är onödigt. Det onödiga tar vi bort.

Har du något bra exempel på ny teknik ni arbetar med?
– Molnlösningar, tjänster på nätet, är något vi använder för vissa system. Om du slår upp ett börsnoterat Nasdaqföretag på Google kommer du att få upp information om dess börskurs som är någon minut gammal. Den tar vi inte betalt för, eftersom så gammal information inte är värd något. Och den ligger inte i vårt system utan i en molnlösning hos Amazon.

Har ni sparat klart nu när målet är nått, eller ska ni spara mer?
– Jag tror nog att vi kommer att kunna spara ännu mer! Till exempel jobbar vi nu med ett program inom ”lean it” där en av aktiviteterna är att gå ut i världen och hitta ”best practices” inom innovation. Vi har också slagit oss ihop med några tankesmedjor som jobbar med lean. Genom det har vi insett att vi kommer att kunna nå ytterligare effektivitet genom att dels ta bort så mycket manuellt arbete som möjligt, dels utnyttja ny teknik som levererar mer för mindre pengar.

Kan man säga att projektet har varit affärsdrivande?
– Ja, på sitt sätt. I valet av system, när vi har suttit med dubbla portföljer. Då har vi dels tittat på ägandekostnad, dels på intjäningsförmåga, vilken lösning som kan tänkas bli
intäktsgenererande. Vissa produkter har kanske varit bra idag, men så har vi sett att de inte kommer att funka i framtiden och då har de lagts ned. Allt vi satsar på handlar egentligen om att skapa konkurrensfördelar.

Skulle du urskilja någon del av projektet som särskilt innovativt?
– Ja! Att vi tog de tunga frågorna med en gång. Om vi hade slagit ihop bolagen och sedan satt oss ner och gjort en studie på ett halvår hade vi nog hamnat för mycket i ”heliga kor”-frågor och inte lyckats.

Hur mycket har det kostat?
– Om vi tittar på att uppnå 35 miljoner dollar per år i besparingar så har vi investerat ungefär 8 miljoner dollar. Hör och häpna!
Hur har er organisation som helhet reagerat på projektet?
– Man kan säga att projketet är den nya organisationen. Och här står vi! Det har naturligtvis varit en tung resa på både gott och ont, med många förändringar. Men grundstrategin har bestått. Vi har inte gjort många avstickare. Det har varit bra för alla att det har funnits tydlighet. Nu börjar allt falla på plats. Och vi har fått väldigt bra gehör från våra ägare och ute på marknaden.

Hur har kunderna märkt det?
– De har nog märkt att vi har blivit snabbare. De får snabbare hjälp med problem och vi kommer ut snabbare med nya typer av produkter och tjänster än tidigare.
– Ännu ett bevis på att vi är på rätt väg, som vi blev väldigt glada för,
är att vi i somras refererades som ”leanest company” inom ”diverse financial sector” av nyhetsnätverket CNBC. På CNBC hade man gått igenom alla företag inom S&P 500. Det var väldigt kul när det kom.

Många företag misslyckas med att realisera synergivinster vid fusioner. Hur kommer det sig att just ni lyckades så bra, tror du?
– Ja, det är ju långt ifrån alltid man lyckas uppnå de mål man satt upp vid sammanslagningar. Man ska vara mer effektiv än innan, och det är inte alla som lyckas. Det jag tror att just vi gjorde bra var att fatta alla jobbiga beslut med en gång. Det var en hel del turer före köpet och även efter sammanslagningen, med personer som lämnade företaget. Det blev så för att vi tog alla beslut med en gång och lade ner vissa produktportföljer. Det passade tyvärr såklart inte alla. Men just det att vi var så snabba med att sätta ut en roadmap för förändringen gjorde att vi lyckades. Annars hade vi kunnat fastna i en massa frågor som ”ska vi ta program A eller program B”, ”ska vi ta process A eller process B” och så vidare. Nu gjorde vi inte det.

– En annan sak som är lite kul med det här är att vi hade kommit långt i ”gamla” OMX och kunde tillämpa mycket kringprocesser och arbetssätt härifrån. Det ger det en svensk klang just kring att använda it-ramverk på ett effektivt sätt. Itil kan bli tungt och klumpigt om man inte är uppmärksam, men hos oss fungerar det bra. Det känns väldigt roligt. ]