Jan Eliasson kliver vant in bland de vit­dukade borden på Grand Hotels veranda. Vältränad, solbränd och leende. Toppdiplomaten fyller snart 70 år, men ålder är ju bara ett tillstånd: ”Det har jag sagt de senaste fem åren”, säger han. Han hälsar på kyparna, beställer en cappuccino och ber vänligt personalen att sänka musiken.
– Vi har så mycket ljud runt omkring oss, man kan inte gå in någonstans utan det här ständiga bakgrundsnojset. Jag brukar säga till – och de blir ofta lättade.

Ljudet sänks.

Vi sitter i Jan Eliassons vanliga hörna, med utsikt mot UD, hans huvudsakliga arbetsgivare i över 40 år.

Vi talar om förhandlingskonst, taktik och diplomati. Om internationell storpolitik och företagens internpolitik och vad man som chef på ett svenskt företag 2010 kan lära av toppdiplomatens vana av förhandling i olika kulturer.

För även om uppdraget skiljer sig, finns också många likheter i de färdigheter du behöver behärska.

Jan Eliassons första råd: träna upp och använd alla dina sinnen!
– Du måste se, höra och känna, ha förståelse och respekt för den andres situation, den kultur och de traditioner som råder i miljön där du förhandlar. Du behöver vara medkännande och visa tålamod, säger han.
– Tålamod är det största modet, lägger han till, närmast poetiskt, även om det kanske inte är hans egen starkaste sida, erkänner han.

Då är han bättre på nästa färdighet: att ha ett exakt språk. För Jan Eliasson är förmågan att behärska orden en avgörande nyckel till framgång.
– Du måste vårda språket, ha ett ordentligt ordförråd med känsla för nyanser. Jag betraktar ordförrådet som en verktygslåda, säger han och citerar en annan legendarisk diplomat, Dag Hammarskjöld.
– ”Att missbruka ordet är att visa förakt för människan. Det underminerar broarna och förgiftar källorna”.

Kanske är det lite långsökt att jämföra det dagliga livet som CIO med diplomatens roll i den internationella storpolitiken. Men likheter finns som sagt helt klart. Varje CIO kan vittna om hur kommunikationsförmåga, lyhördhet och förståelse för det ”intern­politiska spelet” är avgörande för att lyckas i sin roll. Även om det i CIO-fallet rör sig om företagsinterna kulturer med olika gruppspråk, prioriteringar och preferenser. Eller förhandling med leverantörer, förstås.

För Jan Eliasson handlar det mer bokstavligt om att ha inblick i olika kulturer och behärska flera språk. Han har förhandlat i nästan hela världen, på engelska, tyska, franska – och i ett fall på spanska, men då hade han grundat med en tio dagars intensivkurs på ett kloster i Guatemala.
– Jag lärde in hela vokabulären för en förhandling och alla blev förvånade över att jag inte bara körde hälsningsfrasen på spanska, utan hela förhandlingen. Efteråt praktiskt taget svimmade jag av utmattning!

Det krävs en hel del tävlingslust för en sådan sak. Något han har i överflöd och spårar till sin uppväxt i Göteborg, i en familj där ingen tidigare hade läst på universitetet – och där förväntningarna på honom och brodern (som blev industriledare) därför var extra stora, om än outtalade.
– Mina föräldrar satsade mycket på att låta oss studera, så vi fick en nästan manisk tävlingslust. Vi var duktiga i sport och sökte oss till de svåraste utmaningarna. När min fru spelar tennis med mig tycker hon att jag kunde spara lite på stoppbollarna, säger han skämtsamt och tillägger att hustrun är en god tennisspelare.

Har man nytta av tävlingslusten när man förhandlar?
– Ja, ibland vill parterna trötta ut dig, då måste du vara fysiskt stark. I Darfur satt vi ibland i plåtbaracker i öknen i 40-45 graders värme, eller på knä under akaciaträden, tre-fyra timmar i sträck. Jag ville trötta ut dem, de ville trötta ut mig. Det var en lång process. Då gäller det att inte ge efter bara för att de andra är så envisa!

Det är också viktigt att ge ett starkt intryck – att inte röja sin svaghet, även om man är trött. Jan Eliasson minns ett tillfälle under sin tid som generalsekreterarens personliga representant under Iran-Irak-konflikten. Platsen var Genève och året 1988.

Parterna hade förhandlat hela dagen och fram till ett på natten. När han kom tillbaka till hotellrummet och slog på tv:n var US Open-finalen mellan Mats Wilander och Ivan Lendl i full gång. Trots tröttheten och trots att förhandlingarna skulle starta igen nästa morgon kunde han inte låta bli – han tittade på matchen som pågick till klockan sex. Sedan var det bara att göra sig i ordning igen.
– Jag tänkte att om jag ser trött ut nu kommer de att mala hela dagen. Så jag tog först en kokhet dusch, sen en iskall, drog på mig kritvit skjorta och bländade in i förhandlingsrummet.

Förhandlingen gick bra – även om det slutade illa till sist. När Iraks ledare Saddam Hussein gick in i Kuwait 1990 blev han paria i den internationella politiken, och iranierna insåg att de inte behövde förhandla mer.

Jan Eliasson känner ett visst vemod över att det tog så lång tid innan fred uppnåddes i Gulfkriget. Olof Palmes utkast till fredsavtal var nästan identiskt med det avtal som nåddes sju år senare – då 700 000 människor hade hunnit dö.

Att ha sett kriget på nära håll betraktar Jan Eliasson ändå som ett privilegium, om än ett plågsamt sådant.
– För mig är det paradoxalt nog en energi- och kraftkälla att ha sett detta. Jag känner ibland medkänsla med dem där hemma som skänker pengar till någon humanitär hjälporganisation, det är ju allt de kan göra. Jag får ändå vara där och påverka.

Uthållighet och tävlingssinne i all ära – även mjukare bitar krävs för en lyckad förhandling. Jan Eliasson nämner nyfikenhet och personliga relationer som viktiga ingredienser. Förutom att man lyckas bättre om man är intresserad av sin motpart, har man också roligare själv!

Hur personlig får man vara?

– Man ska kunna substansen väldigt bra, vara saklig men samtidigt visa intresse för den andra personen och personens miljö, kultur och traditioner. Det skapar respekt.

Ska man prata om sig själv?
– I viss mån. Dialog är alltid ett givande och ett tagande. Men man får vara försiktig med humor, eftersom det så lätt kan missuppfattas. Visst kan ett skämt lätta upp stämningen – när man är i sin egen miljö. Men i andras kulturer får man helt enkelt se upp.
– I internationella miljöer är det ofta bara den som dragit skämtet som skrattar, säger Jan Eliasson.

På ett företag är det kanske inte fullt så känsligt, men visst gäller det att vara lyhörd även här.

Ett mer allmänt tips Jan Eliasson har till verksamheter som ska lösa problem är att samarbeta mer över avdelningsgränserna.
– I stället för att misstänksamt värna om vårt revir när någon utifrån har synpunkter bör vi vara tacksamma, för ofta är det just med hjälp av utomstående som vi kan lösa problem, konstaterar han.

Du verkar så välavvägd jämt, tappar du aldrig humöret?
– Visst har jag temperament, men jag försöker att disciplinera mig. Är det något jag har lärt mig är det att ilska aldrig lönar sig.

Men nog kan det hända någon gång i det privata att han blir arg.
– Min fru sa en gång när jag kom hem en fredag och var på dåligt humör: Har du inte haft tillräckligt med kriser den här veckan? Hon hade rätt, jag måste ha min dos av kriser!

Problem som kraftkälla, alltså. Men hur känns det när det går snett? Jan Eliassons svar är att även nederlag på sitt sätt kan vara inspirerande.
– Att inte nå ända fram ger också kraft, för då känner man att man vill försöka igen, säger han.

Jan Eliasson må ha lärt sig att tygla sitt humör, men han har inte trubbat av sina känslor. Att visa känslor, i varje fall medkänsla, kan faktiskt vara bra i många förhandlingssituationer.
– Om du visar att du har varit ute i byarna, besökt lägren, pratat med kvinnor som kanske har våldtagits, eller med män som är deprimerade för att de inte kan bruka jorden, då tänker de: Wow, han är intresserad på riktigt. Det blir varmare atmosfär.

Men, märk väl – intresset måste vara äkta. Av sina föräldrar fick Jan lära sig vikten av ärlighet. ”Du ska aldrig ljuga”, sa hans mamma som var hemsömmerska – ”för då blir det svårt att hålla reda på vad du sagt”. Föräldrarna har betytt – och betyder fortfarande mycket – för Jan Eliasson – deras värme, värderingar, strävsamhet och principfasthet.
– Jag citerar omväxlande mamma, pappa, Dag Hammarskjöld, Olof Palme och Kofi Annan, berättar han.

Pappan, som var metallarbetare och senare taxichaufför, var först lite tveksam till Jans yrkesval. Politiker hade varit bättre, tyckte han. (Och så blev det också ett kort tag, när Jan ­Eliasson i ett halvår var socialdemokratisk utrikesminister 2006). Och han var också noga med att sonen inte skulle glömma sitt ursprung.
– Pappa varnade mig: kom ihåg att du har lånta fjädrar. Chauffören, banketten, residenset, allt är till låns.

Numera är Jan Eliasson befriad från de flesta diplomatuppdrag, men han är ordförande i den svenska delen av Water Aid, en av världens största biståndsorganisationer för vatten och sanitet, ordförande i Anna Lindhs minnesfond och rådgivare till Internationella Röda Korset i Genève.

Han är också en populär föredragshållare och så skriver han en bok, baserad på flitiga anteckningar från de många åren i hetluften.
– Jag måste bara hitta rätt form, säger han med lätt rynkad panna.
Och ger sig iväg på nästa uppdrag, ett föredrag. Temat? Sverige i världen och världen i Sverige.

Fakta

Född: 1940 i Göteborg
Familj: Hustrun Kerstin och tre vuxna barn
På fritiden: Tar del av kultur, skriver, spelar tennis, hejar på Gais

  • Civilekonom vid Handelshögskolan i Göteborg 1965
  • UD-tjänstgöring i bland annat Paris, Bonn och Washington 1965-1982
  • Utrikespolitisk rådgivare i Statsrådsberedningen 1982-1983
  • Chef för UD:s politiska avdelning 1983-1987, rådgivare i Olof Palmes medlaruppdrag i kriget Iran-Irak 1980-1986, egen medlare 1988-1992.
  • FN-ambassadör i New York 1988-1992
  • Ordförande i ESK-gruppen för medling Armenien–Azerbajdzjan 1994
  • Kabinettssekreterare UD 1994-2000
  • Sveriges ambassadör USA 2000-2005
  • Ordförande FN:s generalförsamling 2005-2006
  • Hedersdoktor vid Upp­sala universitet 2006
  • Utrikesminister mars–oktober 2006
  • FN:s specielle sändebud i Darfur i Sudan 2006-2008
  • Ledamot av Kungliga Krigsvetenskapsakademien sedan 1997, rådgivare till Internationella Röda Korset, ordförande i Anna Lindhs Minnesfond sedan 2007, ordförande Water Aid Sweden sedan sommaren 2009.
  1. Använd alla dina sinnen.
  2. Respektera den andres situation.
  3. Var nyfiken och intresserad.
  4. Ha tålamod.
  5. Visa aldrig ilska.
  6. Ha ett exakt språk.
  7. Ta inte alla viktiga argument direkt.
  8. Visa dig aldrig svag eller trött.
  9. Skämta med urskillning.
  10. Var alltid ärlig.
  11. Ge inte upp.

Tiden går, världen förändras. När Jan Eliasson inledde sin diplomatbana 1965 fanns förstås varken internet eller mobiltelefoni.

Internet har skapat nya vägar för mänsklig kommunikation, men det har också lett till att ambassader läggs ned och ersätts av virtuella kontor. Synd, tycker Jan Eliasson, ­eftersom ambassader också är viktiga mötesplatser.

Överlag är hans inställning till tekniken positiv, även om han själv inte ligger i yttersta framkanten. Hans mobil är en Sony Ericsson kameramobil, men inte senaste modellen och han använder aldrig kameran. Han kopplar inte upp sig, men är en flitig SMS:are.
– SMS är väldigt praktiskt för mig som ogillar långa telefonsamtal. Det är så effektivt, och nu har jag blivit bra på att göra det rätt snabbt!

Videokonferenser är också något han uppskattar – till en viss gräns i varje fall – eftersom det gör att man ­slipper resa så mycket.
– Men jag är samtidigt en stor anhängare av det personliga mötet, det är viktigt om man vill utveckla relationen på sikt. Och video fungerar absolut inte i förhandlingar.

Facebook använder han inte alls och att ”Jan Eliasson” har en beundrargrupp med 450 medlemmar är en nyhet. Visst använder han internet, men inte särskilt mycket. Den bärbara pc:n delas med hustrun och följer aldrig med på resorna. Det får inte bli att man sitter där fångad och surfar och det mejlas alldeles för mycket, tycker han.
– Ju mer jag jobbar med konfliktlösning och medling, desto mer inser jag hur betydelsefull kommunikation är. En effektiv kommunikationsstrategi är A och O i varje verksamhet. De som sysslar med it gör verkligen något viktigt. It bör ses som en kärnverksamhet i varje organisation, säger han med eftertryck.