Lean i ledningen

I allt för många företagsledningar sitter fast i uppgiften att förvalta företaget och ”släcka bränder”, det vill säga lösa en oändlig rad akuta problem. Men ledningens absolut viktigaste uppgift är att utveckla företaget. Allt annat är strängt taget slöseri, även om det kan vara nog så nödvändigt. Vi kan inte driva för många frågor samtidigt. Det absolut viktigaste blir alltså att bestämma oss: Ska vi satsa vår energi på Lean, så måste det ske helhjärtat!

Att införa Lean är inget projekt, för vilket vi kan tillsätta en Lean-ansvarig och sedan glömma. Det handlar om att ändra hela sättet att vara på för företaget och dess medarbetare, det vill säga kulturen i företaget. Det sägs alltid att utan ledningens stöd går det inte att genomföra förändringar. Och det är sant, men ska vi få en kulturförändring krävs inte bara stöd, utan mycket arbete under lång tid.

Ledningsgruppen är huvudansvarig för att all verksamhet utformas för helhetens bästa. En god samverkan mellan medlemmarna i ledningsgruppen är en grundförutsättning för att lyckas.
Vägen dit går genom samsyn kring värderingar, mål och medel. Alla behöver inte tycka lika, men vi behöver komma överens om vad företaget som helhet ska stå för.

SLÖSERITYP	–	EXEMPEL I LEDNINGEN
Väntan		Andra måste vänta på beslut som inte hanns med på grund av ineffektiva ledningsmöten
Rörelse		Mötesdeltagande utan syfte
Transport		Blanketter som skickas runt för godkännande
Överproduktion		Budgetarbete som inte får genomslag i beslut och aktiviteteter
Överarbete		Detaljstyrning av sådant som löses bättre lokalt
Omarbete		Ständiga nystarter i förbättringsinsatser
Lager		Kö av ärenden som ska behandlas i ledningen
Outnyttjad kreativitet		Alla pratar men ingen lyssnar

Inom Lean pratar man om 7+1 kategorier
av slöseri som bör skäras bort. Här är några
exempel på hur de kan tillämpas på
ledningsfunktioner.

Fokus på lärande

Lean-tänkandet utgår från att företagsledningen betraktar företaget som ett kunskapsföretag, som arbetar enligt de vilkor som omvärlden ger. Det allra viktigaste blir då att lära snabbare än konkurrenterna, eftersom det är den enda bestående konkurrensfördelen. Företagets kärnvärden bör därför innehålla en prioritet att lära.

Effektivt lärande kräver systematik och tydlighet i verksamhetens organisering. De metoder och verktyg som används inom företaget behöver vara ändamålsenliga och föremål för ständig utveckling. Företagets organisation och struktur måste också stämma med kärnvärdena och stimulera till lärande. Lärandet leder till kunskapsutveckling med vars hjälp vi kan reducera slöserier och utnyttja fördelarna med hög flexibilitet.

En lärande organisation karaktäriseras av

• att den i varje problem ser en möjlighet
• att den alltid går till botten med problem och söker ­underliggande orsaker
• att den söker systemfel, inte individers fel (”no blame culture”)
• en levande dialog, där vi gemensamt söker skapa ny kunskap, inte att få rätt
• en orientering mot gemensam kunskap, inbyggd i ­organisationens strukturer

Kärnvärden, metoder och struktur

Kärnvärdena i ett företag är långt ifrån alltid de som är formulerade i policydokumenten. De värderingar som styr en verksamhet formas i stället av handlingar och beteenden, särskilt av dem som gäller i företags­ledningen.

När vi organiserar oss konsekvent, så att de formulerade kärnvärdena får styra strukturer/processer, metoder/ arbetssätt och belöningssystem uppstår dock en positiv spiral av effektivt lärande: Den som använder bra metoder, verktyg och arbetssätt blir duktigare på sitt jobb. Den ökade skickligheten skapar en djupare förståelse för jobbet och en ny attityd – där man förhåller sig till sitt jobb på ett sätt som speglar kärnvärdena. Detta ökar i sin tur motivationen att bli ännu skickligare – vilket gör att man bättre kan bidra till att utveckla metoder och arbetssätt, förbättra processer och uppföljningssystem samt utveckla kärnvärdena i verksamheten.



Bild 1. En ändamålsenlig och konsekvent
utformning av kärnvärden, metoder och strukturer
leder till effektivt ­lärande, den inre cirkeln.
­(Ursprungsidé från Senge)

Ledningen behöver således se till att kärnvärdena är väl genomtänkta och förankrade. Och att strukturerna (processer, mät- och uppföljnings- och belöningssystem) är konsekventa och stimulerar rätt beteenden.

Toyota, Canon, IKEA, Scania och flera andra mångårigt framgångsrika företag har det gemensamt att de är idé- ­eller värderingsstyrda. De har bestämt sig för vilka kärnvärden som gäller och sedan konsekvent format sina strukturer, processer och arbetssätt efter dessa. De har alla styrande värderingar som betonar långsiktighet, värde för kunden, nytta för samhället och medarbetarnas välbefinnande. Det finns ett underliggande antagande att om man lyc­kas bra med att leva upp till dessa kärnvärden så kommer lönsamheten och tillväxten att vara god. Men det är inte en tillräcklig förklaring till framgången. Ingen går till jobbet bara för att ägarna ska tjäna mer pengar.

Bjud in alla till förändring

Mät- och uppföljningssystem, belöningssystem, budge­tar och utformningen av processer måste styras av de kärnvärden och andra idéer som vi har fastställt. Men alltför ofta utvecklas strukturer utan en tanke på vad kvalitetspolicy, miljöpolicy, visioner, affärsidé och andra vägledande idéer uttrycker. Resultatet blir en utbredd uppfattning att ledningen säger en sak men gör något annat.

I ett Lean-företag är det viktigt att hela tiden förbättra verksamheten och se till att strukturerna är konsekventa och i linje med det vi säger. Detta är en central uppgift för ledningen, men utmaningen är att bjuda in alla till att hitta förbättringsmöjligheter. Och att uppmuntra ett kritiskt (och konstruktivt) granskande av verksamheten. Eftersom var och en i företaget ser verksamheten utifrån sitt perspektiv kan alla bidra med olika tankar om hur strukturer och processer kan utvecklas för att bli mer tydliga och effektiva. I själva verket inte bara kan alla bidra, alla måste göra det om företaget ska utvecklas bra!

Även de redskap vi har till förfogande i vårt arbete ­måste vara ändamålsenliga. Om det är ett viktigt kärnvärde att minska ”slöseri” måste vi ha verktyg och metoder för att känna igen och hitta ”slöseri”. Och kunna använda dem på ett sätt som stöttar kärnvärden och strukturer.

Långsiktighet i tanke och handling

Långsiktighet kan tolkas på flera sätt. Det vanligaste är kanske att vi planerar några år framåt i tiden. Exempel är investeringsbeslut: vi har en avskrivningsplan som sträcker sig 1, 3 eller 5 år framåt. Kan investeringen betala sig under den tiden så köper vi, annars inte. Grunden för beslut är alltså varje investerings intjänandeförmåga. Långsiktighet skulle då kunna ses som lång avskrivningstid. Ett annat sätt är att tänka i analogi med ”ränta på ränta”: Om flera investeringar bär åt samma håll får vi samverkans­effekter. Den enskilda investeringen kanske inte ger ­effekter nog att betala sig på egen hand, men genom att hålla fast vid en linje bygger vi upp långsiktiga effekter som vi i vissa fall kanske inte ens såg från början.

Anta att vi kommit fram till att vi behöver ökad flexibilitet och att det i så fall behövs en viss utrustning som kostar 1 miljon kronor. Då är inte frågan ”Hur mycket kan den spara in?” utan ”Hur kan vi få råd att investera 1 miljon?” Vi måste bedöma den övergripande strategin för exempelvis ökad flexibilitet, ökad kvalitet och ökad effektivitet, men när vi gjort det kan vi inte kräva att varje komponent ska räknas hem oberoende av helheten. Långsiktigheten består här i att vi utarbetat en strategi och håller fast vid den (tills vi av goda skäl ändrar den).



Bild 2. Bilden av organisationen styr
hur vi påverkar. (Fritt efter Palmer)

Goodwill-förluster är kostnader som nästan alltid underskattas. De är svåra att få med i en traditionell kalkyl, även om de är möjliga att grovt skatta genom att se till­baka på historiska klagomål och händelser. Men vill vi profilera oss med hög kvalitet kan vi inte för varje investering räkna hem den på minskade kvalitetsbristkostnader.

Om vi vill bygga en kultur av samskapande kan vi också få svårt att räkna hem enskilda aktiviteter. Samskapande tar tid, så på kort sikt är ett mer diktatoriskt beslutsfattande mer effektivt. Tror ledningen på en verklig medverkan från hela organisationen behöver vi alltså tålamod.

Fyra nyanser av företagskulturen

Ordet företagskultur har blivit lite av en klyscha. Ändå speglar det något mycket centralt och helt avgörande för företagets framgång och utveckling. En företagskultur beskrivs ofta som ”det som sitter i väggarna”, det vill säga de regler och normer, ofta outtalade, som vi lär oss genom omgivningens reaktioner på handlingar och utsagor. Den påverkar avgörande vårt eget handlande och efterhand också vår tolkning av vad som händer. Kultur i denna mening verkar på fyra nivåer (referens George Roth):

1. Artefakter, synliga kulturyttringar med betydande sym­boliskt innehåll, exempelvis förbättringstavlor.
2. Beteenden och vanor, kan vara lätta att se men svåra att förstå. Exempel på kulturkopplade beteenden är det sätt på vilket arbetskamrater behandlar varandra.
3. Normer och värderingar, gemensamma åsikter om hur saker och ting är och bör vara. Karaktärsdragen hos en kultur. Exempel är underförstådda överenskommelser om vilken kvalitetsnivå som är acceptabel och vilka personliga egenskaper som ska hyllas.
4. Grundläggande antaganden/övertygelser, kulturens kärna, idéer som underförstått delas av alla i en ­given kultur. Sådant vi tar för givet och inte ifrågasätter, exempelvis en uppfattning om företagets styrkor och förutsättningar, men som inte nödvändigtvis är sant.

Utmaningen för ledarskapet i ett företag som vill bli Lean ligger i att ändra kulturen på de olika nivåerna. Och att engagera alla medarbetare i detta arbete!

De olika nivåerna är olika svåra att förändra. Artefakterna är lättast och de grundläggande övertygelserna är svårast. Att förändra kulturens kärna kräver uthålligt och konsekvent arbete på alla fyra nivåer.

Att skapa förändring

Kriser och tydliga yttre förändringar kan underlätta kulturförändringar. Enligt vissa är detta till och med som en nödvändig förutsättning. Det finns därför en förändringsskola som går ut på att avsiktligt framkalla kris eller stora omvälvningar. En sådan metodik kostar dock väldigt mycket eftersom mycket som är bra då också förstörs, och många medarbetare kan drabbas hårt. Vår övertygelse är att kulturförändrin­gar kan byggas inifrån – om det finns förståelse för orsakerna till att kulturen behöver ändras. Människor är inte motståndare till förändring, men ingen vill förändras av andra, särskilt inte utan att veta varför.

Det finns en hel uppsjö litteratur, forskning och filosofier kring hur ledningen kan skapa förändring. Beteckningen förändringsledning, eller change management används ofta. Även om litteraturen alltid betonar vikten av förankring, engagemang och medverkan är det tydligt att den starke ledaren är hjälten. Många teorier bygger på en övertro på möjligheten att styra skeenden genom kloka beslut och insatser från ledningen, top-down. Företaget ses som en skuta eller maskin som styrs av en kapten.

Andra undersökningar beskriver i stället organisationen som en organism och betonar då vikten av att successivt stimulera lärande, starka värderingar och en företagskultur som bidrar till förändringsinsatser i hela organisationen. Det är denna bild vi sökt förmedla här.

Om vi vill forma förmågor och utveckla organisationens kompetens behövs förändringsvilja och -förmåga i hela organisationen. Insikt om hur förändring går till behöver läras. Att ha en gemensam modell kan underlätta kommunikation och förståelse.



Bild 3. En modell för att beskriva en
förändringsprocess och skapa medvetenhet
i företaget är Förändringens fyra rum.
De fyra rummen passeras enligt denna
modell vid varje förändring. (Efter Janssen)

Att leva som vi lär

Ledningens betydelse överskattas ibland, organisationen fungerar i ett normaltillstånd bra på autopilot. Men vad ledningen säger och gör betyder normalt sett alltid ­myc­ket mer än vad andra i företaget säger och gör. Och det är alltså vad som görs, snarare än det som sägs, som avgör. Om ledningen vill förändra andras beteende måste den därför börja med att förändra sitt eget.

Genom att leva som man lär ökar möjligheten att påverka andra. Men än viktigare är den djupa insikt man får genom att i grunden lära sig ett arbetssätt själv.

En större utmaning att leva upp till är principen om långsiktigt tänkande. Företagets strukturer talar ofta ett annat språk. Kanske styr vi på produktivitet, mätt som antal, ton eller någon annan volymenhet per använd tid. Men vad händer när någon lämnar sitt vanliga jobb för att arbeta med förebyggande förbättringsarbete? Vilken inverkan får uppföljningen av nyckeltal på beteendet?
Belöningssystemet är ockå viktigt. Vilka är hjältarna i verksamheten? De som kavlar upp ärmarna och hoppar över lunchen för att leverera i tid? Eller de som ser till att det inte blir några störningar? Om Lean är rättesnöret borde de senare vara större hjältar.

Att leva som vi lär utmanar oss, och det krävs mod att slakta heliga kor. Det tar tid eftersom det handlar om gruppens kultur. För varför skulle det vara lättare för andra att ändra sina mönster än det är för oss själva?

Referenser

• Janssen (2005): ”Förändringens fyra rum: En praktisk vardagspsykologi”, 2:a utg. Stockholm: Mareld.
• Palmer, Dunford & Akin (2006): ”Managing Organizational Change: A Multiple Perspectives ­Approach”, London: McGraw-Hill/Irwin.
• Roth (2006): ” Distributing Leadership Practices for Lean Transformation”, Reflections vol 7, nr 2, sid 15–29.
• Senge (1994): ”The Fifth Discipline Fieldbook”, London: Nicholas Brealey.
• Senge (1999):” The Dance of Change”, London: Nicholas Brealey.