Stefan Söderfjell är psykolog och motivations­forskare och knuten till Ledarskaps­centrum i Umeå.

Han tycker att idén om att en chef är ansvarig för att motivera sina medarbetare är förlegad. Den vilar på en grundsyn på människan som passiv. Den moderna motivationsforskningen pekar hellre på människan som tungt motiverad av att lösa problem på sitt eget sätt, men starkt beroende av rätt ”jordmån”.

– Tänk dig ett frö, det behöver vätska, värme och näring för att bli en blomma. Samma gäller oss, vi har behov som måste tillgodoses för att vi ska kunna utvecklas!

Stefan Söderfjell pekar på tre fundamentala och medfödda behov som måste uppfyllas för att vi ska blomma på jobbet. Vi behöver känna oss dugliga, samhöriga och självständiga.

Duglighet: Alla människor strävar ständigt efter att bemästra de situationer vi ställs inför. Fullt logiskt – utan den medfödda drivkraften att förstå hur saker funkar skulle vi vara utdöda.

Det du som chef bör fundera över är hur du skapar en känsla av kompetens hos dina medarbetare. Ett sätt är förstås frikostigt beröm. Ett annat att erbjuda kompetensutveckling.
– Bara att någon får gå en utbildning brukar ha gynnsam inverkan. När en medarbetare känner sig kompetent vill han
eller hon också tillämpa sin kompetens, säger Stefan Söderfjell.

Samhörighet: Människor behöver en trygg och nära relation till andra. Även på jobbet.
– Som chef måste du tänka: Hur får jag individer i grupp att känna sig trygga med varandra – och med mig.

Samhörighet kan byggas genom att man firar framgångar med tårta, eller gör saker tillsammans utanför arbetstid. Men det handlar också om att inte stänga dörren till det privata. Alla går igenom både kriser och roliga saker privat. Och det slår igenom även på jobbet.
– För många räcker vetskapen om att folk bryr sig och att det är okej att vara svag. Medarbetare som känner att de har det stödet känner bevisligen större engagemang på jobbet och en större respekt för kolleger och arbetsgivare, säger Stefan Söderfjell.

Autonomi: Det tredje grundbehovet är närmast motsatsen till samhörighet: autonomi.
– Vi behöver känna att vi styr vårt liv, äger våra tankar, fattar egna beslut och ”kan själva”, det grundläggs tidigt i livet.
För individen är det här förstås en utmaning i arbetslivet där mycket handlar om att jobba efter någon annans pipa. Så även för chefen som vill få medarbetare att känna sig motiverade.

Den vanligaste lösningen är att ”köpa” medarbetarna med lön eller förmåner. Men problemet med ekonomiska incitament är att de gynnar så kallad ”kontrollerad motivation” istället för ”autonom”. Och i värsta fall kan det försämra prestationen för vissa uppgifter.

– Om det krävs problemlösning verkar det som att vi blir mindre kreativa och sämre på att lösa problem av pengar, den ”inre motivationen” minskar – vi gör inte mer än vi får betalt för, säger Stefan Söderfjell som tycker att ekonomiska incitament ofta missbrukas.
– Få organisationer leds på det sätt som är mest gynnsamt för folks motivation, säger han.

Är lönen då helt oviktig? Nej, Stefan Söderfjell säger sig hålla med författaren Dan Pink som skrivit boken ”Drivkrafter” om att man bör ge sina anställda en skälig lön, gärna något över snittet i branschen. Då får man bort frågan från bordet utan att miss­gynna kreativiteten.

Sedan kan man koncentrera sig på det viktiga: att få medarbetarna att känna autonomi och att, så långt det går, göra dem delaktiga i beslutsprocessen och se till att de själva får bestämma hur de ska lösa olika uppgifter. Man bör också arbeta med meningsskapande aktiviteter och lyfta fram syftet med det de gör på arbetet.

Om medarbetaren kan se hur arbetsupp­gifterna bidrar till något önskvärt på sikt så kommer han eller hon att känna en större mening.
– Att träffa en nöjd kund som håller i den produkt man jobbat och slitit med bringar ofta en glädje, och en drivkraft att fortsätta, som en hög lön och en fet bonus inte kan åstadkomma.