När svenska CIO:er får frågan om vad som hindrar dem från att vara fullt effektiva i sin roll är svaret så gott som alltid detsamma: De har ”för lite tid till strategiskt tänkande och planering”. Det operativa arbetet är till sin natur mer akut och lättare att agera på. Strategifrågan blir ett dåligt samvete som allt som oftast får stryka på foten!
Hur är det då med de strategier som faktiskt finns på plats? Hur säkerställer vi att de är relevanta? Och hur ser vi till att de får genomslag i det dagliga arbetet? Ett vanligt mantra är att it-strategin ska ligga i linje med affärsstrategin. Det låter bra. Men hur får vi det att hända? Allt detta och lite till ska vi försöka reda ut i denna artikel – om visioner i verkligheten och strategi i praktiken!
”Alla it-mål måste ligga i linje med affärsmålen”
När norska oljejätten Statoil tog fram sin globala it-strategi kom initiativet inte från it-sidan, utan från affärsledningen. Avdelningen Corporate IT, där svenska it-strategen Sara Najafi jobbar, fick en central roll i arbetet med att utforma den – och få den att hända i praktiken. Det här skulle inte bli en död skrivbordsprodukt!
– Så vi började med att involvera många intressenter. Dels personer från affärsområdena som äger pengarna, dels de globala processägarna som ska se till att vi jobbar enligt ”best practices”. Arbetet var workshopdrivet och nyckelfrågan var ”What’s in it for me?”, berättar hon.
Som svensk kanske du förknippar Statoil främst med bensinmackar, men det är bara en del av verksamheten, som numera ligger i ett eget bolag. Statoil är ett globalt företag fokuserat på prospektering och produktion av energiresurser. Och för detta är man helt beroende av it. Geologerna använder it-system för prospektering. Och många funktioner på oljeriggarna styrs med it från land.
Allt som allt innebär det att it är strategiskt för verksamheten!
Startskottet för arbetet med att ta fram en ny global it-strategi kan spåras till sammanslagningen av Statoil och Norsk Hydro. Strategiarbetet hade släpat efter, avsaknaden av en gemensam it-strategi för hela bolaget försvårade prioriteringen.
I de workshops som genomfördes diskuterades gapet mellan nuläget och hur man ville att it skulle stödja verksamheten framöver. Stor vikt lades vid att skapa en karta för resan – där fokus låg på affärsmålen.
Det blev många diskussioner på olika nivåer och även ledningen var involverad, berättar Sara Najafi .
– Varje workshop utgick från affärsmålen, men om något bubblade under ytan kom det upp, säger hon och konstaterar att verksamhetsområdena i vissa fall kunde ha mål för it som inte var helt förenliga.
– Till exempel var ett mål att att integrera it för att spara pengar, ett annat att bibehålla en flexibel organisation, vilket är svårt om man integrerar för hårt. Vi hade väldigt nyttiga diskussioner, säger hon.
Sara Najafi återkommer flera gånger till hur viktigt det är att få med sig alla och att ha gemensamma mål.
– När man går in i processen måste alla vara överens, säger hon.
Förankringen av Statoils globala it-strategi tog ungefär ett halvår. Det kan låta länge, men eftersom intressenterna involverades på riktigt blev de en del av implementeringen. Det som skulle kunna ses som en långsam förankring kan alltså ses som en
snabbare implementering!
Effekterna märks på flera sätt.
– Processägarna i verksamheten utgår från strategin när de väljer verktyg för standardprocesser, och de tar oftare in oss tidigare i processen för att se vad som finns på marknaden eftersom de vet att det är vår strategi, berättar Sara Najafi.
Men det går inte att luta sig tillbaka! Det är stor skillnad mot tiden då it var en ren supportfunktion. Idag förväntas it-sidan utmana, skapa möjligheter och våga ifrågasätta!
– Hellre än att göra anpassningar frågar vi först om vi behöver vara så speciella. Eller om det går att lösa med standard. Och om inte, ifall det är möjligt att ändra processen istället. Då är det viktigt att jobba nära verksamheten, konstaterar Sara Najafi.
It-strategin är ett bra verktyg i diskussionen, eftersom processägarna var med och tog fram den med utgångspunkt i sina behov.
Den största utmaningen nu är att hålla strategin levande och få alla att verkligen ”känna ägarskap” till den. För dem som inte var med personligen om att ta fram den är det nog lätt att tänka att ”den här är inte min”, resonerar Sara Najafi.
– Men man måste få med hela gänget, annars blir det svårt att få strategin att hända i praktiken!
För att bibehålla fokus arbetar Statoil enligt en process kallad ”ambition to action”, ambition till handling, där man använder måltavlor för att beskriva strategiska mål, KPI:er knutna till dem, och aktiviteter – actions – för att nå dem i stort som smått. Det är inget unikt för it, metoden används i hela företaget för att säkerställa att avdelningarnas strategier och mål linjerar mot verksamhetens strategier och mål.
– Vi har cirka 10–12 mål på vår it-måltavla. Och det kan vara flera aktiviteter kopplade till en strategi, förklarar Sara Najafi och ger ett exempel på hur det kan se ut:
Statoil har ett gemensamt strategiskt mål att det ska vara ”easy to work globally”. Det gäller hela bolaget, IT, HR och alla affärsenheter.
– Så vi på it tittar på vilka strategier, handlingar och KPI:er det skulle kunna översättas till för oss.
En konkret action är utrullningen av Microsofts Communicator för global kommunkation.
– Sedan mäter vi i en survey hur det går. Vi frågar användarna om miljön har blivit bättre och om det är enklare att kommunicera!
Målen är medvetet högt satta.
– Vi gillar att utmana oss själva på den punkten, säger Sara Najafi.
Statoil är överlag ett starkt tävlingsinriktat och målfokuserat företag. Det sätts mål på allt, från högsta ledningens att ”öka produktionen till över 2,5 miljoner fat av oljeekvivalenter per dag 2020” eller det mer abstrakta att man ska vara en ”value-based, performance-driven organization” ner till det dagliga arbetet på it-avdelningen.
Ledningsgruppen sätter målen. Men de är aldrig huggna i sten; om omvärlden förändras eller om ett mål nås ändras de. Och alla som vill kan ge feedback.
– Vi jobbar med det hela tiden. Måltavlan är med på varje veckomöte, säger Sara Najafi.
Har du något favoritmål?
– Jag gillar VisibilITy, ett it-mål som går ut på att vi ska synas mer och ”make a difference”. Att vi syns och uppmärksammas i rätt forum!
Inom Statoil globalt jobbar cirka 800 personer med it. Det finns sju affärsområden med var sin it-chef, på Corporate IT jobbar tio personer, även CIO Sonja Chirico Indrebø som sitter bredvid Sara Najafi.
– Vi it-chefer är hennes förlängda arm in i verksamheten, förklarar Sara Najafi som numera har en ny roll som it-ledare för ett verksamhetsområde. Här ska hon se till att allt som görs linjerar med it-strategin. Och då har hon nytta av att ha tagit fram den.
För den här gången skulle man kunna säga. Sara Najafi låter ana att ännu en förändring är på gång.
– Det är aldrig så att en it-strategi ligger still i fem år, säger hon.
Är det svårt att hinna med strategiarbetet, tycker du?
– Nej, men det beror på att vi har fått upp det så högt. Det blir prioriterat och får ta plats. Om man inte gör det hela tiden blir det svårt att hinna med, då tar det operativa över. Men så är det inte här – här är strategiarbetet levande och strukturerat!
”Allt handlar om att skapa värde för aktieägarna”
Johan Wirf, CIO, swedish match:
För två år sedan gick Swedish Match in i en stor förändringsprocess. Den dåvarande Accenture-konsulten Johan Wirf fick i uppdrag att dra upp riktlinjerna för hur it-avdelningen skulle arbeta mer strategiskt med it.
Planen måste ha utfallit till belåtenhet, för jobbet blev hans. Nu faller det på honom att verkställa den i rollen som CIO och ledare för Group IT på Swedish Match.
Han berättar att Swedish Match är inne i en fas av expansion och att det ställer nya krav på it-sidan. I sin genomgång har han gjort nedslag hos alla kunder i verksamheten och tittat på hur de använder it, på vilka utmaningar de har framåt och om de kan uppnå konkurrensfördelar genom it.
Ambitionen är att it ska bli en proaktiv partner som tillför affärsvärde.
– Egentligen handlar allt om att skapa värde för aktieägarna. Det satte grunden för it-strategin, säger han.
Swedish Match är börsnoterat och affären är snus. (För den som undrar är cigaretterna avyttrade sedan länge.) I strategitermer är affärsinriktningen formulerad som att man ska vara en ”Global smokefree leader” och ”ett förstahandsval för konsumenterna, den bästa partnern till återförsäljarna och ledande vad gäller kunskapsinsatser för lagstiftare”.
Johan Wirf berättar att alla initiativ på it-sidan är länkade till denna affärsstrategi. Översatt till it-arbete blir det en fråga om hur it kan användas för att stödja värdekedjan och skapa affärsvärde. Det vill säga att se över vad de interna kunderna har för behov av it-stöd för att de ska kunna förverkliga sin del av affärsstrategin.
– För IT Group handlar det om att förse organisationen med it-tjänster som gör det möjligt att maximera affärsvärdet, säger Johan Wirf.
Ett exempel på hur it redan nu stödjer affärsstrategin ”att bli ledande när det gäller kunskapsinsatser för lagstiftare” är utvecklingen av en it-plattform för att kommunicera vetenskapliga data till intressenter. Ett exempel på hur man stödjer arbetet med att bli ”konsumenternas förstahandsval” är framtagandet av nya marknadsföringsdatabaser.
Liksom på Statoil beskriver it-strategin också ett antal aktiviteter för att man ska kunna förflytta sig från nuläget till ett avsett framtida läge.
Fokus ligger på tre huvudområden: att bygga upp en förmåga att åstadkomma strategisk förändring i verksamheten, att leverera it-tjänster samt att utveckla de egna förmågorna inom IT Group.
För att omsätta strategin till praktisk handling måste man fokusera på människorna som ska realisera det
– It och affärsutveckling är så intimt förknippade att du har svårt att skilja dem. Vattenfallsmodellen är död. Det finns inga perfekta beställare. Ingen som kan förutse allt.
För att kunna tillföra affärsvärde behöver it kunna föra ett resonemang med verksamheten om vad som är viktigt. För Johan Wirf började det arbetet i de egna leden.
– Vi har skapat en global organisation, jobbat med rollbeskrivningar och justerat alla löner, samt infört målstyrning, performance management. Du mäts till hälften på hur du uppnår målen och till hälften på hur du beter dig i förhållande till våra kärnvärden, förklarar han.
De individuella målen är nedbrutna i detalj från it-strategin på samma strukturerade sätt som it-strategin var härledd från affärsstrategin.
Den röda tråden är kristallklar. Ett exempel är målet att minska antalet applikationer i organisationen. Där har chefen för utvecklingen av it-tjänster tydliga mål för hur många kandidater som ska ha identifierats under året och hur processen ska gå till. I praktiken har man redan nu gått från 250 stycken till 70.
– Alla vill ju ha sin standard som global. Men varje applikation kostar licenser och underhåll och du får en fragmenterad organisation, säger Johan Wirf som satsar på enhetlig standard så långt det går. ”Undantaget är när vi får en fördel som gör att vi kan spöa skiten ur konkurrenterna”
Förändringen på Swedish Match har dock inte gått över en natt. Trots att Johan Wirf kände till organisationen väl innan han anställdes blev han förvånad över hur mycket arbete som krävdes för att få med sig folk.
Han har fått kämpa mot en gammal kultur där beställarna i organisationen kom med önskelistor som sedan it utförde. Utan strategiskt tänk.
Lösningen stavas kundinteraktion. Det gäller att förstå, utmana, diskutera och hitta det som är viktigt. Ingen lätt uppgift, men viktig. Idag har Group IT etablerat en kontinuerlig diskussion med 62 kunder.
”Vi måste skapa tvärfunktionella mötesplatser”
Hans Narfström, CIO, Scania:
Hans Narfström ansvarar för Corporate IT på Scania. Det innebär att han har ett övergripande ansvar för bland annat strategi och projektutfall – samt en överblick av hela kostnadsmassan – i ett företag med 35 000 anställda världen över.
När han tog över it-ansvaret var it-avdelningen en redovisande funktion med ett antal teknikspecialister. Under sina sex år på posten har han arbetat för att skapa en mer strategisk funktion. Och nu senast med att göra strategin handlingsbar.
Scanias affärsmål är att ”leverera optimerade tunga lastbilar och bussar, motorer och tjänster som gör det möjligt för kunderna att nå den bästa verksamhetsekonomin”.
För tvärfunktionell it, som Hans Narfström ansvarar för, beskrivs strategin i ett antal matriselement. Matrisens ena axel definieras av frågor som handlar om affärsbehov, lösningar och it-tjänster.
På den andra axeln ligger önskat framtida läge, strategier, fokuserade områden och KPI:er. Det är i skärningspunkterna de strategiska utmaningarna återfinns.
En aktuell strategisk utmaning handlar om att stödja horisontella flöden i en verksamhet som är organiserad vertikalt.
En av de första åtgärderna som Hans Narfström vidtog var att bygga upp en arkitekturfunktion med syfte att se till att systemen utvecklades med hänsyn till helheten. Men efter en tid kunde han konstatera att projekten ändå körde vidare som förut. It-beställningarna fortsatte att göras utifrån ett ”silotänk”.
Hans Narfström sätter fingret på en stor utmaning när det gäller enterprise-arkitektur: den generella arkitekturen kan i sig inte verkställas. Det som kan verkställas är bara konkreta instanser i form av olika system – system som har beställare ute i organisationen. Därför gäller det att jobba både med det generella och det specifika. På så vis föds arkitekturen genom att projekten verkställs.
– Ta fakturering som exempel. Vi kanske har fjorton faktureringssystem, men det är samma grundfråga. Om du tar fram ett system med faktureringsbehov måste du fundera över hur det blir generellt så att det kan användas för flera system. Det måste bli modulärt. Utmaningen är att pengarna innehas av linjeorganisationen och de gör verkliga saker, inte arkitektur, säger Hans Narfström.
I takt med att informationsflödena integreras både bakåt och framåt i värdekedjan har arkitekturfrågorna blivit allt viktigare. Ett exempel på en fråga som dyker upp är hur man hanterar informationen från lastbilarnas datorer för att inte bara serva dem efter att de är sålda, utan också i arbetet med att konstruera helt nya lastbilar. Just nu sker ett omtag med arkitekturen, men den här gången görs det utifrån en ny, tvärfunktionell organisation för att komma ifrån ”silotänket”.
– Man måste se till så att folk träffas, skapa mötesformer för tvärfunktionellt samarbete. Där man har gjort det blir det väldigt fina resultat när människor ser helheten och jobbar tillsammans med samma frågeställning, menar Hans Narfström.
På Scania kan det handla om att folk från forskning och utveckling, produktion och inköp kommer samman i organiserade möten.
– Om det inte sker i organiserad form är det lätt att det blir konflikter. Man tycker att någon annan är inne på ens eget revir.
Förutom att organisera it på ett nytt sätt införs också ett leantänk för arbetet med it. Det handlar om att dra slutsatserna av Scanias långa erfarenhet av att arbeta utifrån leanprinciper och sedan dra slutsatserna av vad det innebär för it.
– Hur vi tänker på it måste ligga i linje med hur verksamheten tänker, menar Hans Narfström, som själv har ett långt förflutet i produktionen.]