Den 11 mars 2011 drabbades Japan av en av de värsta jordbävningarna någonsin. Den var av magnituden 9.0 och fick förödande konsekvenser. Linda Goodspeed, som då var it-direktör på Nissan Nordamerika, befann sig på ett globalt it-möte på huvudkontoret i Japan när den slog till.
 – Folk kastade sig under skrivborden. Kvinnor grät. Genom fönstret såg vi hus som stod i lågor. Jalusierna åkte en meter åt vänster, en åt höger. Jag trodde att byggnaden skulle störta ihop, berättar hon.

Trots dramatiken uppstod till hennes förvåning ingen panik. De japanska kollegorna ”gick i återställningsläge”. De såg till att besökarna var oskadda, hjälpte dem med att hitta stolar i lugna rum och tröstade.
 – De var helt förbluffande, säger hon.

Upplevelsen belyser en viktig, men ibland underskattad, aspekt av katastrofhantering: vikten av att förbereda ledare och anställda på att hantera hårda, kanske aldrig tidigare upplevda, påfrestningar.

Som CIO blir du ofta en av de första att ta itu med nödsituationer. Det innebär att du bör känna till stresspsykologi lika bra som dina beredskapsplaner för it.

Frågan blir helt klart allt mer aktuell. Ju mer världens företag integrerar sig med varandra, desto mer måste de förbereda sig på problem. Turbulens i affärer och samhällsliv kan idag utlösas av oförutsägbara naturkatastrofer, social oro och krig – kanske tusentals mil från huvudkontoret, men icke desto mindre i blickfånget.

En enda katastrof kan växa i omfång långt utöver sitt eget epicentrum. Det visar flera av det senaste årets händelser: Inbördeskriget i Libyen med start våren 2011 ledde till driftsavbrott på internet, vilket i sin tur försvårade livet i hela Nordafrika och Mellanöstern.

Stormar och översvämnin­gar förödar amerikanska mellanvästern och södern. Företag med verksamhet i Japan kämpar fortfarande med effekterna av tsunamin och strålnin­gen från de trasiga kärnkraftverken. Störnin­gar i material­­försörjningen drabbar både fordons- och elektronikindustrin. För Nissan sjönk den globala produktionen i april 2011 med 22 procent jämfört med året innan, medan exporten från Japan minskade med 72 procent.

Trots alla dessa uppenbart utdragna effekter utgår fortfarande många företags katastrofplaner från att eventuella störningar blir kortvariga engångshändelser, säger Martin Gomberg, som är CIO för A&E Television Networks och en av grundarna av Heroes Partnership, en grupp inriktad på kontinuitesplanering.
 – Men idag har den globala företagsvärlden blivit så tätt sammanknuten att det krävs en helt ny syn på katastrofplanering, säger han.

Han tycker att CIO:er måste byta ut föråldrade idéer om att kunna återgå till normal verksamhet inom tre till fem dagar mot planer som räknar med långsiktiga dominoeffekter.
 – När du talar om dina affärer idag så talar du om hela försörjningskedjan. Du måste känna till alla dess svaga punkter, konstaterar han.

För att möta de anställdas behov måste modern kontinuitetsplanering gå längre än till att ”få igång verksamheten”, anser Linda Goodspeed, Martin Gomberg och andra it-ledare som har drabbats av katastrofer.

Viktiga åtgärder är att avsätta tid och fysiskt utrymme så de anställda kan lätta på trycket, att göra upp planer för hur man minskar oron för anhörigas säkerhet och att stärka gruppernas tilltro till sin förmåga att fatta beslut, eftersom ett centralt ledarskap kan försena återhämtningen.
 – Om du inte redan har infört dessa principer är det hög tid att riva upp kontinuitetsplaneringen och börja om, säger Linda Goodspeed.

Det första som måste skrotas är idén om att en central ledning fattar alla beslut. Ibland kan folk inte vänta på anvisningar från en chef innan de gör något. Händelser på platsen kan gå snabbare än återställningsprocessen. Linda Goodspeed satt till exempel redan på planet hem när hon fick e-post från Nissans återställningsgrupp i USA med rådet att hon skulle stanna på hotellet i Japan ...
– Man måste ta med människors initiativförmåga i beräkningen. De kanske gör något oväntat, men det kan fungera mycket bra, säger hon.

Utslagna kommunikationer kan också göra centrala planer värdelösa.
 – Du kanske inte får tag i rätt chef, säger Martin Gomberg.
 Han tycker att det är viktigt att delegera ledarskapet. Om folk har förutbestämda uppdrag vet de vad de ska göra utan att någon säger till dem.

Luke Denmon, som är it-projektledare på CB Richard Ellis – en global fastighetsmäklare som omsätter 5,1 miljarder dollar, håller med.
 – Om beslutsstrukturen är centraliserad går folk runt och letar efter en ledare, inte efter bästa sättet att agera, säger han och slår fast att det är viktigt att man övar på att samarbeta.
 – Om man övar på att arbeta tillsammans blir grupparbetet mer automatiskt i en nödsituation. Personalen kan då ägna tankarna åt att analysera de exceptionella omständiheterna de ställts inför, säger han.

Luke Denmons grupp hjälper till med planering av datorcentraler för det egna företaget och större kunder och han vet själv hur han vill ha det.
 – Jag vill att folk inte bara ska ställa upp på att lösa uppgiften, utan på människorna som påverkas.

Han tycker varje CIO ska omformulera it:s målbeskrivning för att betona att ”teknik finns till för att få människor att göra sitt bästa”. Det ska gälla under vanliga arbetsdagar likväl som i kris. Och han upprepar ofta mantrat ”vi måste ta itu med detta tillsammans”, för att nöta in idén om att alla kan lösa problem.
 – Folk tar till sig budskapet och uppträder därefter under turbulens, säger han.