Först eller tvåa på bollen

Arbetet med att finna rätt position i värdenätverket blir en central uppgift för organisationens ledning. Dels handlar det om att själv utveckla en idé om vilken position som passar organisationen bäst, dels om att utveckla förmågan att påverka de andra aktörerna i nätverket att efterfråga en sådan position. Slutligen handlar det om att själv verka på ett kraftfullt och proaktivt sätt i den position man uppnår. I det strategiska arbetet med att finna sin position måste man ta ställning till vilken typ av position man strävar mot. Inom affärslivet har det länge florerat begrepp för detta. De två centrala begreppen är ”first mover advantage” och ”second mover advantage”. De brukar ibland skämtsamt beskrivas som: ”The early bird gets the worm, but the second mouse gets the cheese.”

Man måste alltså vara klar över hur man skall se på denna positionering, ur ett strategiskt perspektiv. Och förstå vilka risker och möjligheter den leder till. Om man strävar efter att bli en ”first mover” kan man dra nytta av att potentialen för att skapa ett tillfälle för värde/affär är mycket stor, helt enkelt eftersom ingen tidigare varit där och inmutat tillfället, vare sig mentalt eller fysiskt. Samtidigt måste man leva med en låg sannolikhet för att kunna skapa värde eller en affär ur den befintliga potentialen.
Om man strävar efter att bli en ”second mover” är situa­tionen den motsatta. Potentialen för ett affärs- eller värdetillfälle är begränsad, eftersom andra hunnit före. Sannolikheten för att skapa värde ur befintlig potential är större i detta fall, eftersom man kan dra nytta av den kunskap som redan utvecklats genom andra aktiviteter.
Kurvan för potentialen för affärstillfälle är allmängiltig. Den är alltså giltig för alla som träder in i affärsområdet. Det som påverkar situationen är bara tidpunkten för inträdet. Ett tidigt inträde innebär alltid en möjlighet till nyttiggörandet av en större potential. Det leder till att det finns ”first movers” som lyckats extremt mycket bättre än ”second movers”.

Kurvan för sannolikheten att kunna skapa ett affärstillfälle ur den potential som finns (kvar) är dock inte lika för alla. Ett företag kan ha egenskaper som andra saknar, som ger större chans till framgång på ett tidigt stadium. Det kan handla om en viss erfarenhet som kan appliceras på den nya situationen, som därför kan omsättas till värdeskapande aktiviteter. Toyota kom inte på ”Lean Production” självt, men de kunde applicera denna kunskap på bilproduktion eftersom man sedan länge tillverkat vävstolar med liknande produktionsteknik. Företag som förstår hur deras befintliga kunskap kan användas i nya sammanhang kan därför börja sin resa mot framgång från en högre startpunkt.

Det finns även andra egenskaper som kan påverka för­mågan att skapa en affär ur en potential vid ett visst tillfälle – det handlar om förmågan att ta in och förstå den situation man befinner sig i. Organisatorisk uppmärksamhet är därför en viktig komponent i förmågan att skapa värde.

De två situationerna, ”first mover” och ”second mover”, skiljer sig åt väsentligt i flera avseenden:

1. Innovation kontra imitation

Om man är en ”first mover” är situationen genuint osäker. Det finns praktiskt taget ingen kunskap tillgänglig som man vet är applicerbar på situationen. Därför är företaget helt utlämnat till sin egen innovationsförmåga. Som jag tidigare påpekade handlar det om att förstå hur den egna förmågan kan omsättas i ett nytt sammanhang. Motsatta effekten uppstår då företag tror sig ha en förmåga då de faktiskt inte har den. Ett exempel på ett sådant olyckligt fall är företaget Babcock & Wilcox (Skinner, 1978). Det var en ledande tillverkare av energianläggningar som eldades med fossilt bränsle. På grund av sin ledande ställning på marknaden levde man i tron att företaget skulle ha en konkurrensfördel på den nystartade marknaden för kärnkraftsdrivna anläggningar på 1960-talet. Det visade sig, efter ett antal misslyckanden, att den gamla kunskapen snarare var en barlast på denna nya marknad, och företaget led svåra ekonomiska nederlag. Ett exempel på företag som inte lyckas ta till sig information om ett nytt läge är Facit på 1960-talet (Torekull, 1982). Företaget var ledande på mekaniska räknemaskiner, och man var inte ovetande om de landvinningar som skulle kunna leda till elektroniska räknemaskiner. Men trots att man var medveten om det saknade man förmågan att inse det. Man såg inte det möjlighetsperspektiv som fanns mitt framför näsan. Både brister i insikter om den egna förmågan, och motsvarande brister i förståelsen om innebörden i omvärldsförändringar, kan alltså hämma förmågan till innovativt nytänkande.

Om man är en ”second mover” har man en bredare palett. Man kan välja mellan att innovera eller imitera. Ofta blir det en blandning av innovation och imitation. Det taktiska valet är att förstå vad andra redan har gjort på ett framgångsrikt sätt, lära sig av dem, sedan förstå vad de gjort mindre bra och slutligen förstå hur man, genom sin egen förmåga, kan bli den som bidrar till förbättringar. Richard Branson, en välkänd entreprenör, agerar ofta som ”second mover”, men på ett innovativt sätt. Han går in i branscher där det finns mycket förbättringar att genomföra, för att de befintliga aktörerna fastnat i gamla hjulspår. Det som utgör den centrala kompetensen är sättet att organisera verksamheten, vilket leder till ett mer entreprenöriellt synsätt (Branson, 2005).