2. Tillgängliga resurser

En ”first mover” är i stort sett hänvisad till sina egna resurser, eftersom man inte kan räkna med hjälp från annat håll. Dessutom är det svårt att inse hur andra resurser skulle kunna bidra till värdeskapandet. Man kan i viss mån få andra att delta i det riskfyllda projekt man vill ge sig in på, genom att absorbera den osäkerhet som finns, men det är svårt. En ”second mover” har lättare att attrahera extern hjälp, eftersom situationen inte är lika osäker och det finns kunskap och föreställningar man kan dela med andra. Det ger en plattform för perspektivbyggande med andra, och man kan då lättare prata ihop sig om ett möjligt samarbete.

3. Strategi

Strategiskt innebär ”first mover” att man måste basera sin strategi på den egna förmågan att förändra världen. Det blir därför ett slags ”blue ocean”-strategi som brukar uttryckas i litteraturen som ”inifrån ut”. I en sådan strategi måste man skapa insikt om vilka egenskaper som dels är verksamhetskritiska för att bli en ledande aktör i värdenätverket, dels vilka som är möjliga att föra ut i omvärlden för att skapa en infrastruktur som attraherar andra aktörer. Man blir alltså en byggare av infrastruktur, och därmed blir man en aktör som upplevs skapa verklighet, mer än en som anpassar sig till verkligheten. Som ”second mover” använder man sig av ”utifrån in”-strategier, vilka bygger på förmågan att förstå krafterna i omvärlden, samt att kunna anpassa sig till dem.

4. Affärstillfälle

Den strategiska skillnaden och skillnaden i kunskapsanvändning mellan ”first mover” och ”second mover” leder till den skillnad som kanske är mest väsentlig, nämligen den om man uppfattas som skapare av affärstillfällen, eller om man uppfattas som tagare av affärstillfällen.

En lyckosam ”first mover” har per definition lyckats med konststycket att påverka andras verklighet och öppnat möjligheter som förut inte fanns. Därmed kommer de andra aktörerna att anse att detta företag är det som skapat det affärstillfälle som de andra kan dra nytta av.

Även en ”second mover” kan ha en stor inverkan på, samt förändra förhållanden i sin omgivning. Ett sådant exempel beskrivs av William Starbuck (Starbuck, 2002) och gäller advokatbyrån Wachtell, Lipton, Rosen & Katz i New York. Inom amerikansk advokatverksamhet har det utvecklats starka traditioner, och en sådan har varit att man helst inte anställer personer med olika bakgrund, utan främst sådana som går under beteckningen ”WASP” (White Anglo-Saxon Protestant). En annan är att man har ett hierarkiskt system, där biträdande jurister gör en stor del av arbetet medan advokaterna får de stora inkomsterna. Advokaterna är inte speciellt tillgängliga för klienterna, utan träffar oftast de biträdande juristerna. Det finns också en tradition som innebär att en advokatbyrå utfäster sig att aldrig göra någon åtgärd som riktas mot en tidigare klient.

En annan faktor i sammanhanget är att USA har ett juridiskt system som man ärvde från engelsmännen. Det kallas ”Common Law” och innebär att alla domstolsavgöranden kan användas som prejudikat. Därför är lagarna i regel ganska allmänt formulerade, och det är genom att tolka gamla domslut man kan förstå lagens innebörd. Tolkningen av lagarna är alltså viktigare än lagarna själva.

Byrån Wachtell & Co startades av några judiska jurister. De ändrade radikalt de regler man skulle arbeta efter. För det första bestämde de att inte göra åtskillnad på advokater och biträdande jurister, utan alla var personligt ansvariga inför sina klienter och skulle alltid vara tillgängliga för dem. För det andra skulle man inte ta sig an klienter, utan istället de fall de representerade. Därmed avtalade man med klienten att man var fri att genomföra någon åtgärd som kunde riktas mot denne någon gång i framtiden. Man ”gifte sig” alltså inte med klienten, utan med fallet. Detta ledde till att Wachtell & Co specialiserade sig på fall där man förstod att man hade speciell kompetens till att skapa ny kunskap och nya lagtolkningar i domstolarna. Därför blev byrån specialiserad på fall om företagsägande och sammanslagningar av företag.
På så sätt förändrade man på kort tid mycket av det traditionella sättet att driva advokatverksamhet. Byrån blev snabbt känd som en skapare av nya juridiska innovationer. En sådan var en avtalsklausul i bolagsordningar, kallad ”Poison Pill”, som förhindrar ett fientligt övertagande av aktierna i ett bolag. Den byrån som sedermera hittade på det juridiska motmedlet mot ”Poison Pill” var, naturligtvis … Wachtell & Co!

När Richard Branson går in i mogna branscher, med en etablering av ett företag under varumärket ”Virgin”, sker det genom att göra förändringar i det traditionella sättet att bedriva verksamheten, på ett sätt som gör en avgörande skillnad för kunden. Ingvar Kamprad gick in i möbelhandeln, som redan då var en mogen bransch, men införde ett revolutionerande koncept med lågt pris, platta paket och kundens bidrag till produktionsprocessen.

Gamla sanningar ställs på ända

Historiskt sett har det, i regel, varit mest lönsamt att försöka undvika ”first mover”-positionerna och vänta på en chans att bli ”second mover”. Amerikanerna brukar uttrycka detta som ”Only fools rush in”. Emellertid har denna sanning modifierats i och med tillkomsten av värdenätverk. De tidigare problemen och möjligheterna med dessa två positioner finns kvar, men det har tillkommit ett nytt problem: risken att bli utbytt.

Eftersom alternativen hela tiden ökar i värdenätverket blir det allt lättare att byta partner. Ju mer av en ”first ­mover” (en lyckosam och effektiv sådan) man anses vara av de andra aktörerna i nätverket, desto mer värde anser de att man står för, och desto mer makt kommer man få av dem. Man blir då mindre beroende av de andra.
Det finns alltså en strategisk fördel av att vara ”first mover” i nätverksekonomin, som var mindre påtaglig i den traditionella värdekedjan. Det leder till att de flesta aktörer i värdenätverk måste anstränga sig att bli mer ”first movers” på något vis, och de möjliga sätten är många.

Av exemplen ovan framgår att den kritiska komponenten kanske inte är att just vara först i allmänhet, utan att vara först med introduktionen av sådant som gör skillnad för omgivningen. En ”first mover” skall därför ses som den som först kan introducera innovationer som skapar affärstillfällen. Det är just kopplingen mellan innovation och skapandet av affärstillfällen som är den kritiska egenskapen. Innovationer som bara innebär att företaget blir bättre på att ta affärstillfällen har inte samma fundamentala inverkan på omgivningen.

De flesta av de gamla ”sanningarna” har därmed ställts på ända. En sådan är ”det är bra att vara nära kunden”. Denna regel har inte samma betydelse som förr. Att vara den som har en direkt relation med en slutanvändare, när värdet producerats av ett komplext värdenätverk, kan vara besvärligt. Man får ta ansvar för vad många har gjort, och det kan vara svårt att hantera relationsmässigt.

Att däremot inta en viktig nyckelroll inne i nätverket kan vara en mycket bättre position. Att vara den som de andra inte kan vara utan, för att själva skapa värde, kan vara en kraftfull position. En sådan har Bosch när det gäller tändsystem till bilar, och Intel när det gäller processorer till datorer. För att inta sådana positioner måste man dock vara ”nära kunden” mentalt, det vill säga man måste utveckla full insikt om vilket sammanhang man verkar i. Man måste även ha förmåga att utveckla relationer med en mängd aktörer som direkt och indirekt har inflytande på den egna positionen. Samtidigt måste man utveckla sin egen ideologi, så att man blir tydlig i sin position. Man måste med andra ord utveckla både en bredd och ett djup i sina relationer med andra aktörer av olika slag.

Eftersom tanken med hierarki alltid finns närvarande i vårt sätt att se på organisationer blir även värdenätverk hierarkiska. Det blir en automatisk sortering av aktörer efter principen hur mycket de anses bidra till värdeskapandet i nätverket. Tankarna om rationalitet och hierarki blir alltså sammanslagna i nätverket, vilket leder till att de organisationer som de andra anser vara ”first movers”, i betydelsen innovatörer av affärstillfällen, blir placerade högst upp i hierarkin.

Om en organisation blir betraktad som en skapare av affärstillfällen av de andra aktörerna i värdenätverket kommer den att bli mer respekterad. Det innebär att den får mer makt, vilket innebär att man förhandlar till sig en större del av det värde som skapas i nätverket. Det gör att en sådan innovativ organisation kommer att uppleva mindre osäkerhet än de andra, samt bli mindre beroende av nätverket än vad nätverket är beroende av den. Den ultimata konsekvensen av detta är att ”first movers” får en chans att utöva ett stort inflytande på nätverket, vilket stärker positionen ytterligare.

För att en organisation skall utveckla sin förmåga att skapa affärstillfällen måste den utveckla sin förmåga att förstå vilken position som är bäst lämpad för en etablering. Det handlar om att man måste förstå vilken roll organisationen skall spela i nätverket. Avgörande är vilken särpräglad kompetens man besitter. Därutöver måste man kunna hantera kommunikationen med de andra aktörerna i nätverket, för att förstå hur etableringen kan gestalta sig, och vidare hur man kan påverka dem i deras syn på etableringen så att förväntningarna blir de rätta.

När organisationen lyckats med sin etablering måste den överträffa nätverkets förväntningar. Om den slår sig till ro är risken stor att den faller ned från sin position som värdeskapare, och istället anses vara tagare av affärstillfällen, vilket dramatiskt ökar risken för att bli utbytt mot någon annan som förefaller vara mer innovativ.