En ny dubbel komplexitet

Det finns en speciell problematik som uppstår då organisationer befinner sig i dubbla värdenätverk. Ett sådant läge uppstår då de dels har en nätverksstruktur på ägarsidan, och dels en på den operativa sidan. Sådana strukturer är vanliga idag och är en realitet för börsnoterade och offentliga organistioner.

I börsnoterade företag har man en skara aktieägare som allt mer domineras av stora aktörer, såsom pensionsfonder och industriella maktgrupperingar. För sådana företag gäller det att tillfredsställa både aktieägarnas krav på avkastning på sina investeringar, kundernas krav på effektiv prestation och samhällets krav på allmännyttig prestation. De relationer man måste bygga i en sådan miljö blir mycket komplexa, och riskerar att leda till ett spel med motstridiga krav.

I ett sådant spel kan vissa grupperingar växa sig starkare än andra, och de senaste åren har kraven på skapande av ”aktieägarvärde” ökat för börsnoterade företag. Följden har blivit en finansiell marknad som präglas av kvartalstänkande, vilket lett till att många börsnoterade företag har svårt att bygga sin verksamhet långsiktigt.
Ett sätt att komma åt detta problem är att separera relationsskapandet. Därför bygger många företag separata kommunikationskanaler till investerare, medan andra kanaler riktar sig mot andra delar av omvärlden. Ett sådant förfarande separerar ledningsfunktionen i olika kontexter (Brunsson, 1989). Risken blir då stor att företaget brister i sin transparens gentemot omvärlden, samt att det kan skapas tillfällen för företagsledningar att dölja missförhållanden. Detta förstärks av att ledningarna i regel får höga bonusar om de möter aktieägarnas krav på kortsiktig förräntning av kapital. Den globala finanskrisen har sitt ursprung i just sådan bristande transparens. En effekt av detta är att börsnoterade företag tenderar att bli mindre effektiva aktörer i sina operativa värdenätverk. Därför finns idag en trend att enskilda investerare köper ut företag som de bedömer som intressanta utvecklingsobjekt, eftersom de ser större möjligheter att utveckla dem utanför börsen, där de slipper problemen med maktgrupperingar på ägarsidan, samt för att det minskar företagsledningarnas möjligheter att dölja missförhållanden.

Liknande problem drabbar också offentliga organisationer. Kommunal och statlig verksamhet har historiskt drivits som naturliga monopol, och då var det inte ett så stort problem att verksamheten måste förhålla sig till olika politiska viljor. Dels var verksamheten stabil, eftersom den var kringgärdad med tvingande regler för hur myndighetsutövning skall bedrivas, dels var inte utvecklingen av verksamheterna speciellt snabb. För att denna politiska komplexitet inte skall skada verksamheterna har Sverige sedan länge haft regler som begränsar det politiska inflytandet på statliga verksamheter.

I andra länder, såsom Frankrike, gäller den motsatta regeln, och där är ministerstyre en realitet. På kommunal nivå i Sverige är det däremot så att det politiska inflytandet är tämligen omfattande i de operativa verksamheterna, vilket skapat problem då den operativa verksamheten också blivit mer komplex (Asplund & Hamrefors, 2008). Det har skapat en situation då kommunala verksamheter har svårt att fungera effektivt i sina värdenätverk, främst på grund av kommunikationssvårigheter.

En organisation som vill agera effektivt i ett värdenätverk måste därför vara beredd att påverka sin nätverksstruktur, så att komplexiteten inte blir för svårhanterlig för att den innehåller komponenter som inte är förenliga med dess yttre effektivitet. En uppgift för organisationen är alltså att noga välja sina nätverk!

Ledarskap i värdenätverk

Positioneringen i ett värdenätverk förutsätter att man kan kommunicera sin särpräglade kompetens på ett effektivt sätt, och samtidigt kan kommunicera brett med en mångfald aktörer. Det ställer speciella krav på ledarskapet. Det gäller att kunna leda organisationen i de direkt värdeskapande aktiviteterna och samtidigt kunna leda aktiviteter gentemot alla de parter som på olika sätt kan påverka organisationens positionering. Nätverk består av relationer av olika styrka (Granovetter, 1973, 1983). De starka relationerna är sådana man utvecklar genom en direkt samverkan i värdeskapande processer, medan de svaga är sådana som man använder för att påverka omvärlden mer generellt, men även när man låter sig påverkas av den. Ledarskap i en organisation som befinner sig i en komplex nätverksmiljö måste därför vara smalt och brett på samma gång, och det är det jag skall beskriva ytterligare i nästa kapitel ... ]

Nästa
kapitel
hittar du i
Sven
Hamrefors
bok
”Kommunikativt
Ledarskap”
(Norstedts,
2009)!