Andreas Nilsson är forskare på Centrum för service science och innovation på Institutionen för Data- och systemvetenskap på Stockholms Universitet. Han tycker att många svenska företag har initierat stora outsourcinginitiativ utan att kunna överblicka konsekvenserna av besluten.
– Om du lägger ut en hel funktion på någon annan och dessutom låter all kompetens om vad funktionen innehåller och hur arbetet utförs finnas hos leverantören så har du också outsourcat en stor del av din beställarkompetens.
Andreas Nilsson menar att de som lyckas med outsourcing är de som ställer om från att utföra en uppgift själva till att bygga en beställarfunktion där det finns tillräcklig kompetents för att man ska veta vad som ska köpas in, av vem och på vilket sätt.
– De som ofta misslyckas är de som drar ett streck över en hel avdelning eller funktion utan att ersätta den med något annat. Då sitter man i knät på leverantören, säger han.
Om man köper en billig tjänst kan leverantören höja priset efter ett par år, eller så får man betala dyrt för varje liten förändring man vill göra. Vill det sig riktigt illa hamnar man i ett läge där man börjar överväga att insourca allt igen.
– Byteskostnaden, ”switching cost”, är ett pris på kostnaden för att byta leverantör, eller ”graden av inlåsning” hos en specifik leverantör. Den har traditionellt varit väldigt hög, men är nu på väg ner i takt med att företag använder sig av standardiserade produkter, processer och samverkansformer, säger Andreas Nilsson.
För att man ska få de fördelar i form av kostnadsbesparingar och tillgång till kompetens, som är målet med outsourcingen, krävs att företaget internt äger problemformuleringen, att processerna är väldokumenterade och att man har god kunskap om de alternativ som finns på marknaden så att man kan jämföra lösningar och räkna på kostnader. Om man däremot har outsourcat arkitektur- och processkunskapen blir det svårt att köpa billig it i längden, menar Andreas Nilsson.
Men även om det fortfarande finns företag som outsourcar för mycket så har marknaden på många sätt mognat, menar han. I takt med att företagen tar ett större ansvar som beställare har kraven på leverantörerna ökat, något som lett till att många leverantörer fått mindre vinstmarginaler.
På längre sikt kan detta leda till en ny typ av problem för vissa företag, tror Andreas Nilsson.
– Tidigare var trenden att leverantörerna tog precis allt, men när kunderna blivit bättre på att beskriva och precisera sina önskemål så har leverantörerna fått lättare att avgöra om en affär är lönsam eller ej.
Leverantörens plan är att utnyttja sina standardiserade stordriftslösningar och successivt fasa över kunden till dessa. I tidiga faser av samarbetet levererar man en stor del lokalt för att sedan årsvis öka graden av outsourcing från offshore-länder. På så sätt ökar kundens besparing och leverantörens marginal succesivt, förklarar Andreas Nilsson.
– Det ligger därför i båda parters intresse att hitta rätt former för ett långsiktigt partnerskap. För att kunna utföra en stor del av leveransen offshore krävs välfungerande, standardiserade rutiner och processer mellan kund och leverantör. Kunder som bedöms ha för låg mognad för att bygga upp sådana samverkansrutiner är inte intressanta för leverantören, då marginalen snabbt äts upp av ”hantering av specialfall”.
Andreas Nilsson menar att den standardiseringsvåg som vi sett under de senaste decennierna är här för att stanna; det är där besparingen ligger.
– Att kräva en massa speciallösningar är inte rätt väg att gå. Det som är unikt för respektive verksamhet bör man kanske inte lägga ut på en extern it-partner utan satsa på att bygga själva, säger han.
Redan idag finns också flera mindre, lokala leverantörer som inriktar sig på mer nischade tjänster och i framtiden kan det utvecklas en ny marknad även för nischade offshore-lösningar, tror Andreas Nilsson.
– Det man kan se är ju att outsourcingen börjar bli tillgänglig även för mindre företag. Det beror på att både kunder och leverantörer har hittat former för att köpa och leverera outsourcing i mindre skala.
En anledning till detta kan vara att såväl företag som leverantörer börjat titta på hur de kan samverka enligt agila metoder, menar Andreas Nilsson.
– Storföretagsoutsourcing är tungrodd med dubbla team på bägge poster. Arbetsgången är formell och för att det ska kännas relevant måste man nå upp till en viss nivå. Men när det kommer till de mindre spelarna är det mer en fråga om virtuella team. Man kanske har ett agilt team där projektledningen sitter i Sverige och utvecklarna finns i Asien och Östeuropa och sedan kör man avstämningar via Skype.
