Om någon på Klarna inte är med på att ”alla är it” på företaget lär det inte dröja länge innan vederbörande ändrar sig. David Craelius, vars formella titel är CTO, driver stenhårt sin tes om att transparens är gott, att alla mår bra av att se vad som händer på drifts och utvecklingsavdelningen. Det skapar förståelse och det skapar ett bra arbetsklimat.
– Det som skiljer finansbolag från exempelvis ett bolag som tillverkar fysiska komponenter är att inom finans ligger hela produkten i systemen vilket medför att affären blir hundra procent beroende av it-organisationen.

– För oss är it själva produktionsapparaten och en av de största faktorerna gällande vår förmåga att växa med kvalitet.

Metodiken par préférence är Scrum. Transparensen blir synnerligen tydlig för var och en av medlemmarna i ledningsgruppen. De äger nämligen backloggen, enkelt sett den dagliga informationen, för ett eller annat utvecklingsteam på it. De kan när som helst gå in och se vad teamet jobbar med, vilka problem som dyker upp och eventuellt vad som har hakat upp sig.
– Hela grundidén var att vi inte ska ha den där klassiska tratten där allting kommer in till ett it-maskineri och sen efter en massa tid och framför allt en hel del kostnader så kommer det ut någonting, som förhoppningsvis är i linje med vad affären ville ha.
– Och i ett sånt upplägg kan ju affären vara lite tillbakalutad och inte behöva engagera sig så mycket.

När David Craelius sitter vid rodret skulle en sådan hållning inte alls fungera. Faktum är att han har lyckats införa en modell som är synnerligen krävande, både för medlemmarna i ledningsgruppen och för den tekniska sidan.
– Absolut, och jag har förklarat det för den övriga ledningen, att det här är mitt sätt att bygga organisationen. Men för att de ska fungera krävs det att ni är engagerade. Även om ni ”outsourcar” det dagliga till produktägarna är ni ytters ansvariga för vad som sker i teamen. Det ni vinner är att ni har full kontroll och ni kan få bättre förståelse för varför saker tar tid.
– Nackdelen är ni måste engagera er, ni måste bry er. Orkar ni inte bry er då är det bättre att ni säger ifrån så tillämpar vi en mer traditionell modell.
Men alla orkar uppenbarligen bry sig. Rimligen för att alla är medvetna om att it är det företaget lever av, eller åtminstone att affären är helt och fullt beroende av it för att fungera.

Vilka krav ställer modellen på dig som ledare?
– Man får inte vara för kontrollfixerad. Man måste vara redo att släppa kontrollen och lita på folk.

Men samtidigt som man inte kan hålla för hårt i tömmarna måste det finnas en viss stringens, förklarar David. I början var han för slapp i vissa avseenden och lät utvecklingsteamen bygga sin delar tämligen fritt. De fick till exempel själva välja vilken teknikstack de skulle använda, inom en rätt generös ram. Det skulle ge gladare utvecklare och därmed bättre resultat, resonerade David.
– Det man märker över tid är att i en organisation som växer så fort som vår krävs det en övergripande teknisk roadmap, så att folk vet vart ska vi och hur vi vill att helheten se ut. Det hjälper teamen att se sin leverans i helheten.