Slutsatser

Av mitt arbete drar jag tre slutsatser.

1. Konceptuell integration stödjer alignment av it-projekt. Nya metoder, modeller och ramverk för organisationsutveckling ger ständigt ökade möjligheter att korrekt beskriva komplexa miljöer. Beskrivningarna blir mer precisa inom sitt expertområde, men samtidigt mindre användbara utanför det; ett välkänt fenomen inom systemteori (Magoulas & Pessi 1998).

Delta-modellen syftar till en användbar förenkling. Den bygger på idén att människor har olika uppfattningar om världen, som måste vägas in vid samarbete.

Aptiten på komplext, it-stött samarbete bara ökar, och då behövs ett verktyg som främjar konceptuell integration människor emellan. Jag vill visa på fördelarna med att konceptuellt integrera olika synsätt med hjälp av en gemensam uppsättning lättfattliga grundprinciper.

Som CIO ska du tänka på att:
• Komplexiteten mellan it-projekt-aktiviteter och deras omgivande miljö kan reduceras lättare med ett syste­matiskt tillvägagångssätt och en grundläggande modell.
• Missförstånd och misstolkningar av modeller är vanliga, på grund av liknande semantik i olika modeller.

2. It-projekt-alignment är inte naturligt före­kommande, och är svårt att uppnå. Traditio­nella mått på huruvida ett it-projekt lyckas bygger på tid, budget och scope. Detta kan ses som ett fokus på det in­terna, på projektet i sig. It-projekt tycks ha en tendens att minimera eller formalisera extern interaktion, och fokusera uteslutande på överenskommen projektplan. (Ljung 2011).

Utan löpande kommunikation mellan projektet och dess omgivningar riskerar man att få ett slutresultat som inte linjerar med omgivningen, eftersom de flesta it-projekt är så dynamiska, interorganisationella och komplexa. Därför behövs it-projekt-alignment.

Under traditionell projektmodell riskerar initia­tiv till it-projekt-alignment att uppfattas som kontraproduktiva för projektet. Det indikerar en möjlig konflikt mellan modeller för it-projekt och för it-projekt-alignment.

Som CIO ska du tänka på att:
• Röja undan alla incitament för att ej kommunicera operationella projektfrågor i nuvarande projektmodell.
• Utan särskilt fokus på alignment kommer it-projekt ej automatiskt i linje med sina omgivningar.
• It-projekt löper särskild risk att ej linjera med affärsmålen.
• It-projekt löper särskild risk att tillskrivas badwill på grund av oönskade och oväntade effekter på verksamheten.
• Försök etablera en funktion ovanför projekten med ledningens mandat att ”driva it-projekt-alignment” – kanske en förlängning av projektkontoret. Interorganisatoriska sam­arbetsarrangemang kan läggas till det här mandatet.

3. Det finns ett glapp mellan de ”issues” som manifesteras sig i ett projekt och de verkliga problemen i projektet. It-projektledare får ständigt ta emot input om projektdeltagarnas göranden och låtanden. Mina resultat visar dock på ett avsevärt glapp mellan hur ”issues” manifesterar sig i projektet och vad det verkliga problemet är. Den it-projektledare som bara fokuserar på att lösa issues allt eftersom de uppstår, utan att försöka spåra underliggande orsaker, riskerar att suboptimera sitt ar­bete och behandla symptom istället för problemen.

Som CIO ska du tänka på att:
• Förstå skillnaden mellan symptom och verkligt problem, och skilj dem åt.
• Symptomen kan bli verkliga problem om de behandlas som sådana. Detta leder till olyckligt skapande av nya problem och avsevärd supoptimering av projektarbetet.

* * *

Andreas Nilsson leder forskningsprojekt på Center for Service Science & Innovation vid Stockholms universitet och som konsult på Intelleqt. Artikeln är ett utdrag ur hans doktorsavhandling, ”Doing IT-Project Alignment”, som försvaras i höst vid Stockholms Universitet.