Våra it-projekt har utvecklats i takt med it-utvecklingen i stort, från intern produktutveckling till dagens tjänsteorienterade, interorganisationella labyrint. I ett normalt it-projekt idag (till exempel ett företag som utvecklar en appbaserad säljkanal) ingår representanter från olika funktioner i brukarorganisationen, leverantörer, och experter på olika områden såsom avdelningschefer, business controllers, processdesigners, systemanalytiker, kravingengjörer, kodare och testare. It-projekten har blivit distribuerade, interorganisatoriska och tvärfunktionella.
Trots detta organiseras och drivs it-projekt på ungefär samma sätt som för tio år sedan (Sauer & Reich 2008). Man använder fortfarande traditionella projekthanteringsmetoder (såsom PMI och PPS), där man först definierar scope och mål, och sedan delar upp dessa i logiskt sammankopplade uppgifter med allokerad tid och budget. Ett projekt anses lyckat om det slutförs enligt planen, och incitamentsstrukturer för dem som arbetar i projektet är kopplade till att planen följs.
Men för dagens it-projekt menar jag att det inte längre är möjligt att i förväg definiera en sådan plan. I ett interorganisatoriskt och tvärfunktionellt sammanhang hinner villkor och grundläggande antaganden förändras flera gånger om innan projektet går i mål, vilket gör avsevärda delar av planen irrelevanta (Kappelman et al 2006).
Det finns även statistik som bekräftar att något är fel; mer än 80 procent av projekten misslyckas med att leverera på tid, scope eller budget (Parr & Shanks 2001, Nelson 2007) – en oroväckande hög siffra för ett område som ofta ses som strategiskt viktigt för verksamheten (Xue et al 2012).
När it-miljöerna blir allt mer komplexa och it-projekten allt mer interorganisatoriska har stora företag svarat med att investera i ramverk för att hantera komplexa interorganisatoriska miljöer – Zachman Sowa för enterprise-arkitektur, Cobit för it-styrning och PPM för projektkontor, för att ta några exempel. Stora it-leverantörer har också tagit fram ramverk för hur man tillhandahåller tjänstebaserad it-leverans (Itil). Men de här ramverken stödjer inte operativ it-projekthantering – de är framtagna för it-styrningsperspektivet i en enskild, stor organisation. På operativ basis har det utvecklats agila angreppssätt såsom Scrum (Schwaber 2009) och extrem projekthantering (DeCarlo, 2004) – dessa går att anpassa till nya projekt- och systemkrav, men saknar interorganisatoriskt fokus.
Faktum är att de flesta it-projekt fortfarande drivs med traditionella metoder baserade på en föråldrad logik som är obenägen att hantera förändring och externa influenser (Schwalbe 2010). Enligt Bainey (2004) kan detta vara en av anledningarna till de många misslyckade it-projekten och den låga it-nyttan.
Det finns avancerade ramverk för strategisk it-styrning (Cobit, EA) och alignment (SAM). Med hjälp av dem kan man välja rätt it-projekt och definiera hur projektresultaten relaterar till omgivande miljö, både tekniskt (dataflöden, integration och så vidare) och organisatoriskt (processer, styrning). Alla betonar de vikten av att relatera it tätt till den kontext det ska stödja (vanligen affären). Det finns också en uppsjö projekthanteringsmetoder för att behandla egenskaper som är lätta att upptäcka och definiera (resurser, leverabler och tid). De metoderna är skalbara och passar stora projekt, så länge projektmiljön är stabil. En del är framtagna speciellt för it-projekt.
Det finns dock ett glapp mellan it-ramverk (styrning, arkitektur och alignment) och operativ it-projekthantering, och det glappet handlar om mjukare, mänskliga aspekter. Allt sådant som framgångsrika it-projektledare gör, utanför och utöver formalia, som på något sätt resulterar i upplevd framgång för projekten. Glappet har identifierats och i viss mån utforskats av Peter Checkland. Han beskriver ett ”mjukt mänskligt system” och presenterar en metodik för att hantera de mjuka systemen (soft system methodology, SSM). Jenkins & Chan (2010) är forskarna som står bakom begreppet it-projekt-alignment, och argumenterar för behovet att löpande linjera de olika it-projektintressenternas intressen som en väg till strategisk alignment. Det här arbetet är en vidareutveckling av deras tankar och ideer.
Men trots generell konsensus om vikten av alignment, och vikten av att väga in mjukare, mänskliga aspekter, så finns det ett avsevärt glapp kring hur man faktiskt ska jobba operativt med alignment. Det här glappet är tydligt i interorganisatoriska it-projekt.
Jag vill här överbrygga glappet med en modell, delta-modellen, för it-projekt-alignment i interorganisatoriska it-projekt. Modellen ska ses som ett kompletterande verktyg för it-projektledare, inte som en ersättning till ordinarie projektledningstöd. Modellen är en anpassning mot alignment av en modell framtagen tillsammans med forskare från Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet.
Som forskningsområde är it-projekt-alignment fortfarande ungt. Jag stödjer mig på tidigare forskning (se nedan) från områdena alignment, EA & it-styrning, projektledning och projektportföljhantering (PPM), och väljer utifrån det att se it-projekt-alignment som den managementuppgift som behandlar förhållandet mellan it-projektet och dess omgivande miljö. Den aktiviteten är både strategisk och operativ, och omfattar arbete såväl inom som utanför it-projektet.
Den traditionella alignment-uppdelningen mellan ”it och affär” eller ”it och verksamhet” ser jag inte som användbar i it-projektsammanhang, utan jag inför fyra andra grundelement istället: verksamhetsbilder, intressenter, mål och projekt.
