Att hitta medarbetare med rätt kompetens har blivit en allt större utmaning för svenska CIO:er. Numera räcker det inte att CIO:n har örnkoll på både it- och affärsläget. Allt oftare måste även medarbetarna besitta den heta dubbelkompetensen. För den som rekryterar räcker det inte att pricka av it-kunskaper hos de sökande. Affärskunskap och sociala egenskaper är minst lika viktiga, men betydligt svårare att vaska fram!

I den här artikeln möter du tre CIO:er med lång erfarenhet av rek­rytering: Ateas Charlotta Ungerth, SL:s Catherine Miller och Foras Peter Wardell. Här delar de med sig av sina bästa tips för att din rekrytering ska bli en perfekt matchning!

Charlotta Ungerth, Atea: ”en långsiktig investering”

Systemarkitekter, med förståelse för affären. Det är högvilt för Charlotta Ungerth som sedan i februari i år är CIO på systemintegratören Atea. Senast hon rekryterade var det en person med sådan profil som fick jobbet på den 22 man starka it-avdelningen. Och så lär det bli nästa gång också.

– Personer som har både it-kunskap och affärstänket, det är framför allt dem vi söker, säger hon.

Och det är Charlotta Ungerth inte ensam om. Innan hon kom till Atea var hon i flera år som CIO på Stockholms Universitet, och det var samma sak där: översättare mellan affärer och it var det som efterfrågades.

– Det har ju sagts länge att det borde vara så. Men nu är det så. Jag tycker att det är en trend som har eskalerat de senaste två åren, säger hon.

Rekrytering är nu inget som händer särskilt ofta. En eller max ett par gånger om året har det blivit för Charlotta Ungerths del.

– Har man en stabil verksamhet ska det inte behövas oftare, om det inte är något speciellt, tycker hon.

Men när det väl är dags är något av det svåraste att formulera den roll som ska tillsättas på ett bra sätt.

– Många it-roller är lite otydliga. Men om vi kan formulera exakt vad vi söker blir det lättare att rekrytera. Det blir tydligt för oss vad vi behöver och det blir enklare för de sökande att förstå om de passar in eller inte.

Av samma skäl är det viktigt att tänka igenom sådant som ordval och tonfall. Särskilt om man går ut med en skriftlig annons utanför huset.

– Formuleringar har olika attraktionskraft för olika människor, och man vill inte luras med termer som är överdrivet positiva, säger hon.

Att hitta folk som vill arbeta på Ateas it-avdelning är inte särskilt svårt. Det är ett välkänt, moget företag där många ser möjlighet till utveckling, konstaterar Charlotta Ungerth.

Eftersom Atea är ett it-företag finns många av de kompetenser hon söker redan i huset. Rekryterin­gen sker i första hand internt. Om det skulle behövas någon utifrån väljer hon en kanal som riktar sig till människor i positioner som liknar den hon söker.

På Atea har man valt att låta HR-avdelningen ta huvudansvar för rekryteringen. Till hjälp finns ett it-verktyg som används för att sköta annonsering och ta emot ansökningar.

Men Charlotta Ungerth själv är också delaktig – i allt från att läsa ansökningshandlingar till att välja ut kandidater och göra intervjuer.

– Inledningsvis vill jag mest höra om vi har samma idé och ambition. Först därefter är det lämpligt att gå in i en djupare intervjufas, tycker hon.

Fem personer brukar hon träffa. För att komma så långt är det viktigt att den sökande har läst annonsen och kan knyta an till egna erfarenheter. Han eller hon bör också ha läst på om företaget och kunna berätta varför han eller hon vill arbeta här, menar Charlotta Ungerth, som är förvånad över att så många missar detta.

– Överlag handlar det om att visa att man vill något och kan bidra med något. En rekrytering ska ju inte vara en övertalning från vår sida.

Charlotta Ungerth tycker också att det är viktigt att tänka på att det är en människa man anställer, inte en rad kompetenser. Och att det rör sig om en långsiktig investering.

– Många praktiska färdigheter går att öva upp, men det är viktigt att känna att man kan skapa en relation och att man har samma mål.

Här kommer Ateas värderingar in i bilden. På Atea kommer inspirationen från sportens värld och sammanfattas i tre meningar: Vi brinner för det vi gör, vi tar personligt ansvar och laget går före jaget. Mer än tomma ord, står det på hemsidan, och Charlotta Ungerth håller med.

– Vi arbetar ovanligt mycket med våra värderingar och de finns med som intervjustöd vid rekryteringen, vilket är bra för alla parter.

Charlotta Ungerth tror på öppenhet hellre än hierarki. Om det ska anställas en teammedlem, låter hon den sökande möta en kollega som kan berätta hur det fungerar i praktiken. Är det en chef som ska tillsättas brukar hon låta teamet välja en representant som får föra fram synpunkter under hela rekryteringsprocessen.

Fallgropar då? Charlotta Ungerth tycker att den vanligaste missen är att man blir känslostyrd, att man trivs så bra med en person att man slutar ifrågasätta. En annan fälla är stress.

– Om det är bråttom kan det hända att man intalar sig att personen är rätt även om det känns fel i magen.

Därför det är viktigt att ta tid på sig.

Liksom alla som har rekryterat länge så har Charlotta Ungerth gjort sina misstag, men hon vill inte döma sig själv för hårt. Rekrytering och anställning är ett ömsesidigt ansvar.

– Om jag är öppen med våra avigsidor förväntar jag mig att de sökande är ärliga tillbaka. En felrekrytering gynnar ju varken dem eller oss!

Charlotta Ungerths rekryteringstips

1. Låt rekryteringen ta tid. Att hasta kan bli dyrt i längden.

2. Våga vara personlig. Kom ihåg att det är en människa du ska anställa och ha en lång relation med. Du måste vara öppen och ärlig och fånga in människan. Men var ändå tydlig med krav och förutsättningar.

3. Ta med någon som kan fungera som referens och berätta hur det fungerar i praktiken. Tro inte att det blir bättre för att du som chef gör rekryteringen själv. Låt representanter från teamet vara delaktiga vid chefs­rekrytering.

Catherine Miller, SL: ”Har insett att det är helheten som räknas ...”

Catherine Miller, SL

För en CIO som letar efter nyckelpersoner till sitt team räcker det alltså inte längre med att pricka av tekniska kompetenser. Helhetsbilden är den som räknas. Det har även SL:s CIO Catherine Miller lärt sig med tiden.

– I början fokuserade jag på rekryternas tekniska kompetens: är du systemvetare, har du programmerat eller driftat? Men med åren har jag insett att det är minst lika viktigt att personen har social kompetens, kan bygga relationer och kommer överens med sina kollegor. Personen måste passa in i företagskulturen.

Hur gör hon då för att sätta fingret på dessa mer svårdefinierade egenskaper som är ett absolut måste för att den sökande ska fungera i ett team?

Catherine Miller menar att det är viktigt att göra ett grundligt förarbete och låta rekryteringsprocessen ta tid.

Efter att man har kommit fram till en lämplig kravprofil gäller det att välja om rekryteringen ska ske oannonserat via headhunting och search eller öppet via annons. Om tjänsten ska annonseras tar SL hjälp av en rekryteringsfirma som formulerar annonsen utifrån kravprofilen. 
– Här berättar vi också lite om vår verksamhet i stort. Det är inte bara vi som ska välja en anställd, det är också en sökande som ska välja oss.

Till de tjänster SL annonserar ut kommer det in många sökande, och en av rekryteringsfirmans viktigaste uppgifter är att sålla. Cathrine Miller själv går in först i nästa steg och tittar på de CV:er och brev som rekryteringsfirman har valt ut.

I ett CV letar Catherine Miller efter egenskaper som överensstämmer med tjänsten som utannonserats. Dels är hon intresserad av vad personen har gjort, men hon försöker också avläsa tonen i följebrevet. Om det gäller en chefstillsättning söker hon efter bevis på ledaregenskaper.

– Om personen ska fungera i en chefsroll måste han eller hon kunna påvisa hur han eller hon kan hjälpa mig och SL. Då är det bra att berätta vad man har lyckats med tidigare.

Information om intressen utanför jobbet är också värdefull då den bidrar till helhetsbilden av personen.

Catherine Miller brukar välja ut tre till fem kandidater som får komma på intervju. Hon träffar alltid alla innan hon fattar ett beslut.

– Och jag försöker ställa ungefär samma frågor till alla, annars går det inte att jämföra. Det fungerar lite som en upphandling, säger hon.

Själv uppskattar Catherine Miller människor som har självförtroende, som kan sälja in sig själva och berätta vad de kan prestera. I vissa fall brukar hon be kandidaterna att beskriva en situation där de har använt de egenskaper de har nämnt i sitt CV för att lösa ett problem. Och ibland får det de ett ”case” att lösa på plats.

– Då målar jag upp en situation jag har erfarenhet av och frågar hur personen skulle göra för att lösa den. Det är ofta väldigt effektivt, säger hon.

Det värsta som kan hända är förstås att man fattar beslut på fel grunder och tar in fel person. Catherine Miller tror att det är något som de flesta ledare har råkat ut för någon gång.

Felrekryteringar kan bero på olika saker. En typisk miss bland både sökande och rekryterare är bristande insikt om hur stor skillnaden mellan privat och offentlig sektor faktiskt är.

– Intensiteten är lika hård inom det offentliga, men till det måste man stå ut med lagstadgad byråkrati. Om man anställer en person från ett startup-företag är det inte säkert att den personen kan arbeta på det viset.

När man rekryterar träffar man alla typer av människor, även sådana som ljuger och manipulerar för att få jobb. Men om man gör ett bra förarbete och är noggrann kan man undvika en situation där en sådan person blir anställd, menar Catherine Miller.

– Och tvekar du på något sätt så kolla upp en extra gång med referenter, eller boka in en till intervju.

När SL rekryterar är ofta flera personer med och intervjuar vilket gör det lättare att upptäcka konstigheter. Många rekryterare använder sig också av personlighetstester. Catherine Miller tycker att testerna är bra, men inte alltid så nyanserade. Det krävs alltid att den som rekryterar ställer rätt frågor för att man ska kunna avgöra en sökandes personlighet.

Men vad gör man då om man trots alla försiktighetsåtgärder råkar anställa en person som inte passar in? För Catherine Miller är målet alltid att få personen att fungera någonstans inom organisationen.

– Egentligen är det samma sak oavsett om personen är ny eller har arbetet här länge. Om han eller hon inte fungerar så måste man prata om det och försöka lösa det. Om det inte går får man antingen flytta personen, eller så inser han eller hon själv att det inte går och söker sig vidare.

Catherine Millers rekryteringstips

1. Se till att den ­sökande får nödvändig information om företaget och den roll de söker. I en rekryteringsprocess finns alltid två parter som ska ha samma bild av vad som efterfrågas.

2. Om du tvekar – dubbelkolla ­referenser och boka in en extra intervju. Du kan också ta in någon annan från organisationen och be om den personens åsikt.

3. Se till att göra ett grundligt jobb och gå inte för fort fram.

Peter Wardell, Fora: ”I en bra process ska man inte låta sig charmas”

Peter Wardell, Fora

Pensions- och försäkringsförvaltaren Foras CIO Peter Wardell har jobbat i flera chefsroller sedan början av 2000-talet. Han tycker att rekrytering är en av de svåraste chefsuppgifterna. Men ju mer erfarenhet man får, desto lättare blir det att ställa rätt frågor.

Om du har formulerat en bra annons får du in bra ansökningar. Men allt för många företag lägger ner allt för lite tid på sina befattningsbeskrivningar, och därför blir annonserna ofta för generella, menar han.

– Det är något vi lärt oss här på Fora. Om vi anstränger oss för att definiera vad vi letar efter är mycket vunnet. Då får vi en gemensam bild inom företaget av den vi söker, och vi slipper hantera mängder av ansökningar som inte matchar behoven.

– Det är egentligen samma sak som när man ska beställa ett it-system, annonsen fungerar ungefär som en kravspec, säger Peter Wardell.

I det personliga brevet vill han se att den sökande återknyter till det som efterfrågas i Foras annons.

Han är ofta med och anställer chefer och då är det en stor fördel om den sökande har varit chef tidigare.

– De som har varit det brukar vara duktiga på att trycka på ledaregenskaper, värderingar och attityder.

För vissa tillsättningar använder Fora en rekryteringsfirma, för andra sköts rekryteringen på egen hand. För tillfället är företaget i färd med att bygga upp en HR-funktion som ska ägna sig helt åt rekrytering.

Oavsett om processen sköts av utomstående eller internt så sitter Peter Wardell alltid med vid anställningsintervjuerna. Det ger honom möjlighet att checka av värderingar, attityder och social kompetens. Här tycker Peter Wardell att magkänslan är viktig men det är en fin balansgång, även om man ska lita på sin intuition får man inte helt låta sig styras av den.

– I en bra process ska man inte låta sig charmas, utan det gäller att verkligen ställa de frågor som gör att man får reda på om personen passar in hos oss. Den som söker en chefstjänst ska exempelvis förstå att det är ett coachande ledarskap vi efterfrågar, säger han.

Liksom Catherine Miller tycker Peter Wardell om att presentera ”case” som den sökande får försöka lösa.

– Jag brukar beskriva en situation som jag har varit med om och så frågar jag: Hur skulle du hantera det? För chefsrekryteringar är det då viktigt att personen svarar på ett sätt som visar att han eller hon klarar av att leda andra i svåra situationer.

Det är relativt vanligt vid rekryteringar att den person som ska leda ett team får träffa gruppen innan beslutet fattas, men Peter Wardell tycker inte alltid att det är en bra idé.

– Till syvende och sist är det min rekrytering och om jag väljer en annan sökande än den teamet hade önskat får den personen en dålig start. Men självklart är jag noga med att se ifall den jag anställer klarar av att leda teamet. Och om han eller hon ska ingå i ledningen låter jag dessutom en eller flera ur ledningen träffa den sökande.

Om du trots allt har råkat göra en felrekrytering så måste du vara rak, öppen och ärlig och försöka få till en bra dialog direkt, säger Peter Wardell. Om det vill sig riktigt illa kan du bli tvungen att göra dig av med med personen.

– Skjut inte upp det, även om det känns jobbigt måste du ta tag i problemet så snart som möjligt!

Peter Wardells rekryteringstips:

1. Lägg ner tid på att definiera vad före­taget söker och formulera en bra befattnings­beskrivning.

2. Se till att försäkra dig om att personen klarar att bygga relationer och leda ett team.

3. Försök aldrig stressa fram en bra rekrytering. Det måste finnas utrymme att säga nej om det känns fel.